四川新闻网-成都日报讯朱家良，全美公认的最为成功的亚裔，身价百亿元，8年时间，从无到有，将“优派”打造成全美第一显示器品牌，年营收超过13亿美元。

　　年少时的朱家良逃学成性，物理考过17分，数学考过0分。从“差等生”到亿万财富拥有者，创富美利坚的台湾人朱家良走过的是怎样一条自我奋斗之路？

　　戴着面具挑战自己

　　乍看朱家良，难免失望，他的拘滞与腼腆实在出乎我的预想。朱似乎不习惯与人寒暄，也不主动开口，问题过来，他才回以低缓、平实的答语，肢体语言也略显单调，不具感染力。这也难怪，因天性羞赧，朱家良打小就有“大妹”的绰号。由此来看，做营销，朱家良似有着先天的缺憾与不足。

　　交流中的朱家良坦直而真诚，他对个人履历中“大学肄业”的记录颇感自得。“我从小学习成绩不好，如果班里有50名同学的话，我的成绩通常都在30多名左右。物理考过17分，数学考过0分，真的是学习不太好的那种。我在学校里从来没有读完过一本书，我觉得读书很无聊，读的东西跟我的兴趣不一样，也用不上，没有意义。”

　　接连换了两所高中都险些留级，高考落榜对于朱家良来说是一个理所当然的“惩罚”。服完兵役，再入社会，工作的压力与日俱增，窘于生计的朱家良做起了推销员，他想藉此克服自身的性格缺失。“我这人从小就很害羞，一般都不大敢和女生说话的，一上讲台，手就会抖，抖得厉害，根本不会社交。这怎么能做好推销员呢？”“我从小就希望自己成为不平凡的人，但结果我成了一个最平凡不过的小人物，大学考不上，工作找不到，只好做推销员，这是我惟一能找到的工作，如果我做不好推销工作的话，我想我这辈子都不会再有机会了，所以下定了决心。”

　　推销电脑对性格极其内向的朱家良而言，确实是非常大的挑战和压力。第一次做推销员，经理对朱家良说：“干我们这行儿，3个月卖不出一台电脑，很正常，第4个月才有可能卖出。”接受了一个礼拜的培训后，朱家良居然在一个半月里卖出了4台电脑。谈及推销诀窍，朱说他知道自己的毛病出在哪里，第一天上班，他强迫自己见了人就大声地打招呼。“受训时，我总是第一个举手，举完手后再想答案，我要想尽办法克服我的缺点。受训结束后，有个同事说我们公司有个奇才，就是朱家良。我真的像是戴着面具一样去挑战自己。上门推销每一次被轰出来，我都会很高兴，心想成功就在下一次，努力啊！我做事情都是扫地毯式的，一个也不漏，先敲门，再想怎么开口。被拒绝并不是坏事情，挫败能教会你很多东西。”推销电脑、大学课堂推销词典，朱家良觉得那是很有趣味、很有成就感的事情。

　　到美国创业去

　　推销员的工作让朱家良糊口已经不成问题，但他不愿做一辈子的推销员，他想如果能混进大学，将来的路应该会更宽广。朱家良租了房子，开始准备考大学，从此，晚上7点开始读书，直到早上9点。两个月后，朱家良考进了台湾大学物理系。大学生活一点不轻松，微积分考试得了0分，物理系没法混了，转到社会学系，折腾了3年，毫无收获，一赌气朱家良一走了之，逃离大学校园，继续干推销的老本行。

　　29岁那年，怀揣10万美元的朱家良移民美国，在加州，他的身份依然是推销员，推销产自台湾的电脑组件。他先为别人打工，服务于一家台湾分公司，那家公司有一个不错的团队，员工们彼此分工协作，朱家良做他最喜好的行销。后来，公司决策人和朱家良的观念发生了很大的冲突，没办法，朱家良出来自己创业。

　　1990年，朱家良独资创立了美商优派（ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ）。公司很小，最初只有两个人。在台湾，ＯＥＭ（代工）之风经久不衰，但创业始初，朱家良就认定，ＯＥＭ没有出息，他果断地舍弃了ＯＥＭ，以一种偏执狂的心态苦心孤诣打造自己的品牌。13年前，优派移用游击战术在美国打天下，敌退我进、敌疲我扰，对手是强大的日本ＮＥＣ，8年过去，优派愣是将ＮＥＣ挑落马下，取而代之。

　　朱家良玩笑般言说自己在加州“就是个小老百姓，没有专人为我开车，都是自己来”。下面这个“段子”流传最广，去年8月，朱家良孤零零地现身北京首都国际机场，公司的人居然忘记了接站，朱家良并不生恼，打个“的士”径直去了嘉里中心。朱家良不明白为什么内地的记者对自己打“的士”的事情如此莫名惊诧，他觉得这再正常不过了，他希望在公司内部倡行创业型的“平民文化”，“老板和员工都是平等的，如果老板高高在上，不可能洞察市场所有的变化。”

　　13亿美元多的营收，这样的规模在美国只是一家小公司，危机感浓烈的朱家良坦承：“公司刚迈过了生存的门槛而已。”在中国做市场，朱家良没有拨付较充裕的资本金，因此招来员工的议论，朱家良的观点是，“我们的优点就是没有钱，没有钱才有创意”。白手起家、一路创业过来的朱家良至今仍信守“以最小资源做最大事情”的理念，他说，“困难越多挑战更大，成功感也就强。”朱家良自然也明白，应该尽早建构起新的激励机制，他选择了稍显过时的“股权激励”。登陆美国Ｎａｓｄａｑ，在朱家良看来，“是一个新的正确的抉择。”

　　“小公司”存活、发展的经营哲学是什么？朱家良给出的是一个看似最不出彩的答案——做正确的事。这也是朱家良的座右铭。

　　进入祖国内地人事问题的失策

　　记者（以下简称“记”）：尽管进入祖国内地已有6年时间，但美商优派（ＶｉｅｗＳｏｎｉｃ）却把2002年视为正式进入内地的“元年”。优派的“出众”更多地体现在北美、台湾，2002年之前在中国内地市场一直是失败者的角色，4年内更换了6个总经理，品牌也一度沦为“负值”。外界看来，人事的高频变动极大地杀伤了品牌，你以为呢？

　　朱家良（以下简称“朱”）：之所以长时间在中国内地无胜果，最重要的原因是：一个好的团队没有建立起来。而且，当年的中国市场不是很成熟，做事情都要绕弯子。去年以来，我们在其他地区做得已相当成熟，中国市场也特别需要配备一个好的团队来营销、管理。万事俱备，只缺一个领军人物。去年8月，台湾人林中庸就任中国区总经理，当时我给他的任务是：2004年中国ＬＣＤ（液晶显示器）市场第一名。这确实有点破釜沉舟的意味，我们要打翻身仗。今年第一季度报告出来，优派在ＬＣＤ销售额上已经跃居国内显示器市场第一名，这个结果蛮让人意外的。

　　记：有人说作为董事长，你的最大缺点是不善管理人。在中国内地，人事问题长久未能理清，应该是你的失策吧？

　　朱：管理人的细节，我做得不太好。我主张给予经营者更多的授权，让管理者承担更多的责任，这是我一贯的做法，在这方面可以说我很幸运，也可以说不太幸运。如果你碰到职业操守很好的人，把权力交给他，他能把公司照顾得非常好。优派在快速成长期，招进很多新人，公司赋予他们自主权，但培养的结果有些却是失败的，对公司伤害非常大。但是，如果不是用授权的方式，事必躬亲，凡事都由我一人决定的话，后果可能更糟。

　　记：目前而言，优派在日本的经营情况也很不理想，是输家的角色，在你看来，这种局面什么时候能有所改观？

　　朱：美国市场是全世界最大的显示器市场，优派选择的第一个市场是美国市场。优派原本就是一家名不见经传的小公司，8年内打败ＮＥＣ成为北美市场第一名。在台湾，我们是29％的市场占有率，比第2名多两倍以上。选择市场非常重要，我们是一次做好一个市场，很多市场是很专注地去开发，很多市场短期内不会大规模进入。日本的情况就属于后者，在日本市场我们是做销售，日本市场在优派的战略考虑中是比较靠后的。相对日本来说，中国市场显然投资回报更高。我个人预计，在显示器领域，未来将形成两大市场，美国、中国市场是两大主轴，一个是第一大市场，一个是第二大市场。我已经从10万美元做到了13亿美元多，我要审视我自己的能力是否能够负荷，以避免盲目扩张。

　　未来靠什么保持可观利润

　　记：一旦显示器产品市场步入成熟期，利润的现实挑战将比品牌第一来得更直接、更艰巨，成熟性产品的利润将快速下滑。未来，优派靠什么保持可观的利润？

　　朱：我是这样看的，第一，长期来讲，品牌的价值会非常高，利润只是短时期内的事情，价格不是惟一的因素。很多产品都要经历淘汰期，大浪淘沙以后，有永远的价值在里面。第二，ＬＣＤ的转型会有价格、利润的压力，但长期来看还是品牌，淘汰战时价格的压力非常大，淘汰战之后的寡头战还是要看品牌、品质。我们先做ＬＣＤ，ＬＣＤ把持手中，马上转战他处。市场当然会逐渐饱和，什么时候？4年以后。我们要做好长远规划，不能等4年后再想怎么转型，那就太晚了。今年年初，优派推出了全球第一款无线智慧型显示器，飞利浦（Ｐｈｉｌｉｐｓ）第二家推出，飞利浦的价格跟我们差得很远，真正在销售的只有我们一家。有人说是不是太早了？我觉得一点不早。无线显示器我们是今年年初开始销售的，大规模推销是明年8月，市场容量会很大。市场卡位超前，从有线到无线，我们已经为未来铺好路了，我们现在做的事情是为2005年铺路，等离子电视、液晶电视也会有大发展。如果不能快人一步，事业发展总冲不破瓶颈。21世纪是视讯革命的时代，起跑点就是竞争，如果我们不往前走一步，未来就会落后。

　　优派与微软、英特尔最佳铁三角

　　记：优派与微软、英特尔的技术合作已有3年了，英特尔也在投资优派。优派还在微软总部设立了自己的办公室，以便直接掌握商情。优派与微软、英特尔是怎样一种关系？

　　朱：英特尔是以现金加技术的方式投资优派的，我们之间是以技术开发为前提的合作，这个合作跟高画质的数字电视大有关系。我觉得在将来的视讯革命中，将显现出两大阵营。传统的电视技术是由日本公司掌握的，但ＰＣ产品技术领导者是美国厂商，

　　这两股势力，在产业整合之时，都会向前冲，电视里有ＰＣ，ＰＣ里也有电视，到底走哪条路呢？我们的显示器，每一台显示器都是高画质，只是缺少一个电视转换器。高画质，我们10年前就开始做了，是我们非常专心的部分。ＰＣ与电视整合一处，需要有ＰＣ的功能，需要有软件的功能，所以我们在上海、在台湾新竹科技园区、在美国都有研发中心，我们跟微软有非常紧密的合作。微软是优派非常重要的伙伴，在以显示器为中心的时代，如果ＰＣ真要赢的话，会带给优派非常大的机会。决战中各家都有机会，但都没有完全的把握。优派与微软、英特尔组成了最佳铁三角，三家接力分工的研发模式发挥了各自专长，使产品的软硬件形成了最完美的结合，掌握终端产品核心技术的厂商将成为数字家庭的推动者。

　　做企业占据两端最重要

　　记：销售是你个人最大的优长，你也有意把销售培育成优派的核心竞争力。总体来看，优派走的是“贸技工”的路子，“工”是最次要的，你们选择的是让人为己ＯＥＭ（代工）。之所以不设工厂，是不是也因为你自己对“工”不擅长或者不感兴趣，是不是有个人的好恶在里面？从不设厂，制造是你们的劣势？

　　朱：是有个人的原因，另外我分析，制造和贸易的价值差别挺大。产品两端，一边是技术开发，像面板、英特尔的ＣＰＵ；另一边是品牌、渠道，品牌价值最大；中间最低的部分是组装部分，组装部分价值最低。真正有帮助的是品牌和技术。所以，做企业占据两边最重要，早年优派之所以能快速成长，就是因为我们没有把很多时间耗在低层次的组装工作上。我们前几年都是请松下做ＯＥＭ，找代工的工厂可以找很多，但是品牌需要自己非常长久地去建设。可能很少有人完全放弃工厂，我这样做也很特别，优派会继续这样走下去。最近稍微有一点点违反的是，我们在台湾的一个子公司，它也做装备和研发，瞄准的是高尖端的技术，当时我们担心这么高尖端的技术找ＯＥＭ的话技术会流失，我们想等到市场成熟以后，量大了，再发包出去。

　　上市稀释个人股份不是问题

　　记：你个人持有优派80％多的股份，优派是你一人当家的私人企业，你是否愿意稀释自己的股份，引进新的战略投资者以谋求上市？上市后，你仍是公司的最佳领导者吗？

　　朱：从财务上讲，过去的13年，优派基本上靠的都是自有资金，将来怎么办？ＩＰＯ（初次上市融资）是我们考虑的一大方向。我们有自己的计划，看Ｎａｓｄａｑ，原来不很乐观，最近相当乐观，明年上半年应该是蛮好的上市时机。在美国，没有辅导期，从选择承销商到上市，前后总共3个月到6个月的时间。

　　上市是一个好的手段，可以把公司治理、发展得更好。我在公司里拥有很高的股份，并不是我不想稀释出去，而是过往的创业经历使然。1986年，我从台湾移民到美国，1990年，独资创立了美商优派，在国外创业，没有亲戚，没有朋友，也没有伙伴，一直想着怎么把公司做得更好，说实话真没有时间去考虑股份的事。创业之前，我比较倾向合伙做生意，但当时的情况下找不到合适的人。给别人打工时，我专做行销，在那个环境里专心做自己最喜欢的事情，自己创业以后，喜欢不喜欢都要做，反而觉得不那么快乐。优派是我一手打拼出来的，这并不重要，如果找到比我更有能力，比我做得更好的精英，这是我最希望看到的。至于百分比，我觉得不是最重要的，所以，稀释出来不是问题。