“王长田是对我影响最大的人。”

　　创业六年后，陈砺志[微博]终于理解了光线创始人王长田[微博]当年的决定。

　　他曾是光线旗下国内王牌娱乐电视节目《娱乐现场》的制片人，他自认为这档当红节目给公司带来最大效益，最后却因为要求这档节目的团队要享有全公司最好的待遇未果，负气出走。当时的光线没有上市，只是一家电视节目制作公司，被称作媒体界的“血汗工厂”。

　　“王长田是对我影响最大的人，”陈砺志离职后，他曾担任主编的《明星bigstar》报纸和《娱乐现场》的一批员工也陆续离开并加盟搜狐，他也因此和光线交恶，关系直到近年才缓和，“王长田把我从杭州招揽到北京，让我从报纸跨越到电视。他给了我站在肩膀上的机会。可以这么说，没有光线的两年经历，就不会有现在的陈砺志和麦特文化。”

　　陈砺志曾担任党报摄影记者，后来进入杭州的都市报，再成为北漂直到报纸主编，又跨界到电视节目制片人。从光线离开后，陈砺志在搜狐短暂停留，担任娱乐事业部总监。直接向张朝阳汇报，两年后搜狐娱乐影响力领先新媒体，他却发现遭遇到了自己的媒体职业天花板。2008年，他离开搜狐，创立了麦特传媒，并迅速将之打造为影视营销行业最具规模的公司。

　　在湖北长大的陈砺志，父亲是邮局局长，小时候经常被单独关在闷罐邮政车里辗转于父亲的单位和家之间。这种邮车箱里面只有车顶上有一个天窗，天窗打开有一点亮，他七岁之前的人生常常就这样。随着父亲调职升职而到达湖北恩施大山[微博]中的一个个乡镇，这段经历提炼出看待这个世界的一种外在目光——他不惧怕冒险。

　　从可以确定的传媒生涯转向不确定的创业之路时，陈砺志迅速遭遇压力，项目只能成功不能失败的压力，团队创业生存风险的压力，最大的压力则是资金上。金融危机袭来，作为一家娱乐营销公司虽然手握大量订单，但大量垫付资金导致周转出现困难。陈砺志不得不向明星朋友们求援：李冰冰[微博]、姚晨[微博]、张靓颖[微博]……最困难的时候，公司的管理层只拿80%的工资，欠下的部分年底再补上。

　　和王长田一样，现在陈砺志自己从媒体人成为了创业者，开始了新的商业模式摸索。

　　早期的麦特是一家公关公司，为商业客户、明星提供服务，之后，陈砺志开始进入影视营销领域。在2007年以前，在中国的电影业，这是一个不存在的行业。营销宣传似乎就是开发布会和发新闻稿，没有人试图将它从制作发行中剥离，并在这个行业树立标准。 

　　早期，大部分的电影营销还是围绕新闻发布、话题制造与口碑维护等方面进行，经常只停留在发稿、落地活动、商务合作、社会化新媒体推广上。但在《风声》的宣传策划过程中，陈砺志开始学会了如何用市场调查来了解受众，学会了海报、预告片、EPK等物料的制作与正确使用，并从《风声》的全案营销中得到启发，将麦特的电影营销带向工业化流程之路。

　　麦特“Max Time”，意为伟大的时代。全年电影总票房增速约35%，国产票房占比接近六成——除了互联网等新兴产业，再没有其他行业有这样的高速增长。数据显示，2013年电影营销市场规模达到28亿，越来越多的片方开始认知到营销对助推电影票房的作用。陈砺志赶上了最好的时机。

　　直到现在，行业仍处在快速发展之中，三到五年间，行业规模将达到在50亿-100亿。陈砺志不满足于闷声赚钱，他很早就提出了“管道理论”——任何一家影视营销公司，它的管道从它公司出生那天起，最大直径的管道就已经出来了：“原因很简单，媒体资源是有限的，你要想做好项目，三个月必须只做一部电影。即便你保量不保质，那一个月也绝不可能营销超过3部电影，因为你不能同时占据所有媒体头条。”

　　光线的总裁李小平曾经评价麦特是一个倒挂的公司——名气特别大，但是规模却小。陈砺志被这样的评价刺痛，麦特无论营收还是利润，都已经是这个行业的第一，但相对整个电影产业而言，依然是一个小公司。未来如何寻找新的收入模式，突破天花板？

　　“这个行业的悖论是无论如何我都只能做6到8部，无非就是我挑的项目越来越好，单片利润相对更高。”在美国，电影项目由四个主要环节组成：经纪、制作、发行、播映。除了经纪环节外，其他三个环节之间并无明显边界。这也让陈砺志看到，一家纯营销公司并不具备独立发展且持续伴随行业高速增长的能力。

　　电影行业早已有了成熟的商业模式：华谊以“投资+制作”为本，光线则是“投资+发行”，同时对国产电影研、制、宣、发、放等全流程介入。希望放大收入的陈砺志，则希望以营销为核心的麦特走出第三条路：投资+营销。“我们不再是纯乙方，拥有更多自主权，从影片立项早期直接介入，这种方式也更受到片方信任。”

　　投资的第一部电影却以惨败告终。陈砺志进入项目《李献计历险记》，却血本无归。“投资这部电影给我的教训有三点：第一新人导演需要慎重，第二没有一个好剧本之前绝对不能开机，”陈砺志乐于谈论失败，他认为李献计的失败奠定了后来一些重要电影项目投资的成功，“我们当初设定了一个开机时间，导致拍摄很仓促。最重要的是第三点，就是要寻找有号召力的人，要么是导演有号召力，要么是演员有号召力。”

　　2013年，麦特继续在营销上占据年度热门项目《小时代1》、《小时代2》、《致青春》、《全民目击》，但这一年最重要的是他们参与投资赵薇[微博]导演的处女作《致我们终将逝去的青春》，麦特文化的投资比例在10%左右，再加上另外三部电影他都是联合出品方获得票房分成，麦特在影视投资上开始收获果实。高利润率成为了麦特追求的目标，也正是在2013年，陈砺志剥离了麦特的非核心业务，营收从一亿下降到4,000万，利润率却从7%飙升到40%。

　　这是一门带有博彩性质的生意。电影是一个项目化色彩比较重的行业，没人能保证下一步片子是成功的，陈砺志也一样。陈砺志将把电影看作一种有规律可循的娱乐产品，而不是看作天才式艺术，在经验之外，他也开始借助大数据公司的帮助。

　　陈砺志也盯上了影院大厅里的屏幕。正如光线全国每天超过1,200个电视频道滚动播出其所制作的电视节目，每个节目都可能是电影的营销平台一样，他希望攻克下这块市场，让麦特成为预告片、视频广告的播放平台，而未来的麦特将是制作方、推广方、平台方三体合一。

　　从媒体人到企业家，陈砺志理解了走过同样路径的王长田当年的难处——激励员工和制度完善之间，有一种微妙的平衡需要维护。现在，他会是下一个王长田，并带领麦特成为电影业第三极吗？陈砺志不置可否。他开始谈论他的爱好——平板支撑，从最初的30秒，现在已经能坚持15分钟。

　　他还在思考为行业留下更多的东西。“我们要投资文艺片，两年来已经买了三个文艺片剧本在筹备，像《白日焰火》这种电影是我们的目标，也是我们公司的梦想。一个真正的电影公司在挣钱之外一定要有作品，这才是要留存于这个行业和社会的。”