四年来，太合传媒每年的营业收入都以20%的速度增长，2004年营业额可达2亿元左右。”也许报出的这张“成绩单”，能令董事局主席、太合控股掌门人王伟感到满意。
虽然，与经过10多年经营而形成的近百亿元资产的太合地产，以及与中国银联合作开发个人信用业务的太合金融板块相比，传媒业在太合控股的资产比例还不算大。但是，太合控股已将其视为产业棋局中布下的关键一子，期待对弈进入中盘厮杀时，它能够成为一支攻
城掠地的奇兵。
在本月初公布的“福布斯2004年中国富豪榜”上，王伟以0.87亿美元资产位列第182位。王伟本人对此没有任何评论，不过，太合传媒管理层的人对记者说，福布斯榜上对太合控股所在行业的描述——“房地产、科技、金融投资、文化媒体投资”——并不准确，太合控股早已从多元化初期曾涉足的科技产业中退出，专注发展“地产、金融和传媒”三大产业。
底部是投资规模最大、产业成熟度高、收益稳定的地产业；中部是有一定科技门槛、以信用卡数据库为基础、开发多种信用产品的金融业；上部是产业成熟度不高、成长性却很强的传媒业。在太合控股这样一个“超稳定”的投资结构中，地产和金融已进入“正轨”，而太合传媒正处在“从成长到成熟”的过程中，故而受到的关注也最多。
“未来五年内，我们希望在营业额和利润上都实现快速增长，实现30%的投资收益率。现在看来，这应该是一个非常保守的估计。”太合传媒副总经理于天宏对太合传媒的未来非常乐观。
高起点切入
上世纪90年代末，随着“欧陆经典”等地产项目的成功，太合地产渐渐在北京站稳脚跟，太合控股也开始在多元化大潮中寻找出击方向。
传媒产业在世界范围内是仅次于军工产业的第二大产业，而当时它在中国的产业形态却十分原始。因此，随着市场的成熟和政策的放开，中国传媒业有着很大的上升空间。
太合控股花了三年的时间对传媒产业进行考察，起初曾计划投资一本高尔夫球杂志，还对某地方性报纸做过调研。在对影视娱乐和纸质平面媒体的受众、社会影响力、所受政策限制等进行比较后，太合控股觉得，影视娱乐能以相对较低的投入，换取更多的社会关注；而且在政府监管方面，也比报纸杂志所处的环境宽松。此外，还有一个原因不得不提，作为太合控股的掌门人，王伟同时还是一位“发烧”级的电影爱好者，他也早有投资影视制作的意图，只是在挑选切入点时十分慎重。
多年前的一天，爱开法拉利兜风的王伟和爱体验宝马驾驶乐趣的王中军，在“玩车”时相识。此时，王中军的华谊兄弟广告公司影视部因先后投拍了《心理诊所》、《罪证》、《荆轲刺秦王》、《我的1919》、《一声叹息》、《刮痧》、《没完没了》等作品，在影视制作发行领域“初战告捷”，但是，继续发展却面临资金瓶颈。太合的资金实力与华谊兄弟的行业经验正好是一对“黄金组合”。
关于合资的谈判持续了一年多。“那时候，王伟先生每天都带着一百个多个问号来和我们沟通，大到运作的环节，细到编剧的状态，虽然他不一定要自己去涉足这个具体运作的环节，但是这样充分的沟通为双方的合作奠定了一个非常好的基础。”华谊兄弟太合执行总裁王中磊曾回忆说。
2000年6月，太合控股出资1300万元，华谊兄弟以其影视资产投入，成立合资公司华谊兄弟太合影视投资有限公司，双方各占50%股份。
与华谊兄弟合资，使太合传媒在刚一进入传媒行业，就站在影视制作与发行的较高起点上。如今，太合传媒旗下公司的产品，占据了中国本土电影30%的市场份额。这与当年选择华谊兄弟的高起点切入不无关系。
“要整合就整合最坚实的基础，10只三脚猫加在一起，也不过是个瘸腿兵团”。派格环球的创始人孙健君的这句话道出了他对强强联手价值的认同。正是出于这种共识，2002年孙健君与王伟合资成立派格太合环球文化传媒投资有限公司，太合传媒开始涉足电视产业。
最重视内容
太合麦田总经理宋柯在流行音乐产业方面有近10年的经验，对业内很多传媒公司有所了解，当记者向他问及太合传媒最大的特点时，他说：“对内容的重视，是太合传媒投资策略中最与众不同的地方。”
2001年6月，太合传媒投资有限公司正式成立，这里成了太合控股在传媒产业施展拳脚的主战场，此后，太合传媒几乎是“每年一个大动作”，迅速组建起自己的传媒产业平台。
2002年，太合传媒以惯有的资本与产业经营结合的方式，与孙健君创立的派格影视公司合资成立“派格太合环球文化传媒投资有限公司”。派格太合带来的《环球影视》、《娱乐任我行》等电视节目，《中国政府电影华表奖》、《为中国喝彩》、《杨丽萍——云南印象》、《大学生电影节》等演出和活动，弥补了太合传媒过去只有影视剧项目的不足。
2003年，太合传媒全资投资太合影视投资有限公司，刘震云出任总经理。该公司以原创性剧本开发、强大制片人团队为特征，并与国内知名导演建立良好的合作关系。
2004年，太合传媒投资建立了太合麦田音乐文化发展有限公司，将音乐制作纳入到自己的产品体系中来。
据了解，今年底太合传媒新投资成立的“太乐网”新媒体投资公司将正式推向前台，它的主要业务是针对旗下公司可能产生的新媒体业务进行统一开发，还可以为业内其他娱乐公司提供营销服务。
至此，太合传媒已经搭建出了一个涉及影视剧、电视节目、音乐制作发行、大型文化活动等完整的内容制作体系，并拥有面向传统电影发行，新媒体和电视频道等电子媒体的平台运营体系。
无论是早期的合资公司，还是现在的全资公司，太合传媒总是将投资力量围绕着不同类型传媒文化产品制作本身来分布。虽然，华谊兄弟太合在2003年与西影股份有限公司、西安明乐文化传播公司共同组建“陕西西影华谊电影发行有限责任公司”，还成立了明星经纪公司，开发一些相关的商务项目。但是与其他传媒公司相比，太合传媒并不大规模参与院线和影视基地的投资，“重视内容”的风格和策略非常突出。
“就像英特尔只做芯片一样，我们认为做内容是传媒产业链条上最有价值的部分。”而且，于天宏说，国际大型传媒集团的运作经验说明这一行业的经营模式有很多，专注于内容是成功的模式之一。
管理竞争力
王伟曾在公开场合说，太合传媒四年来已向传媒产业直接投资1.7亿元，如果算上整合资源投资，总计已经高达3亿元。而记者在采访中了解到，这一投资的总规模很可能已经上升到3至5亿元。太合传媒总经理钱实穆在与记者交流时曾表示“数字并不能说明全部的问题”。实际上，星美传媒、保利华艺、中信文化等企业集团，在资金实力和背景以及对传媒产业上的实际投资，与太合控股基本相近。
经过多年的积累，太合传媒已经基本完成了产业平台的打造，正在从成长阶段逐渐向成熟阶段迈进。要想完成对企业实力的“二次提升”，太合传媒必须尽快形成自己的“核心竞争力”。
与IT和制造业相比，中国的传媒产业成熟度相对落后。因为早期政策限制比较多，传媒业的资源配置并不市场化，从业人员的关系资源和特殊背景往往很重要。那时的文化公司都是做成一个项目，再做一个项目。虽然近年来传媒产业扩张速度很快，但是，说中国传媒企业“只有项目负责人，没有企业负责人”，仍然不算太夸张。
在一个每年要制作几十档节目、几十部电影和电视剧的规模化企业中，制作一部电影不只是“剧本制作、拍摄、发行”等几个简单环节，要考虑到它对企业的品牌建设的意义，收益和风险的评估，运转周期和现金流滚动的安排，商务开发和品牌宣传的进行等，这些问题单凭经验是无法解决的，需要建立一个严格的流程制度来管理，让收益变得可预期。
但是，文化传媒产品的制造过程有其特殊性，即不确定性极大。一张专辑制作发行，要看吻合要求的词曲作品储备情况、歌手的状态、制作人档期、以及市场情况的考虑；一部电影制作发行周期则要看剧本的完备情况、导演与演员的档期、政府审批、院线档期、市场竞争情况等。所有的条件似乎都是变量。要想令这一过程制度化，无疑是为艺术创作者“带上镣铐”。
这需要双方付出耐心、理解和信任，“必须天天在一起交流。当然，关于创作的细节，比如用什么样的演员，剧本主题是什么，用谁做导演，用哪个制作人，什么风格等，我们不会去干涉。对每一类传媒产品的流程设计必须做到‘度身定制’。”于天宏承认，这种磨合在开始阶段是艰难的，“因为投资领域许多规律在这个行业是套用不了的。”
在深入了解行业特点的基础上，太合传媒开始在每个项目的策划阶段就介入其中，帮助项目操作者对项目评估、操作周期、收益目标进行分析，要求他们学习掌握控制变量的方法，让他们明白这些不确定因素如果提前安排，是有可能转化为确定因素的。经过在参投资公司的大量尝试，太合传媒渐渐形成了多种业务管理的模板，经营人员的工作目标逐渐变得清晰可控起来。
刚刚成立8个月的太合麦田很快进入了规范状态。目前，太麦已经发行四五张唱片，营业收入达到3000万元；收购了刀郎歌曲的新技术开发版权和“红星生产社“的音乐版权，将与梅葆玖先生合作发行唱片《贵妃醉酒》和《太真外传》；在演艺经纪、新技术开发等业务模式操作上也都实现了年初的计划。
太麦运作的项目一方面接受财务系统的垂直管理，另一方面接受经营系统的项目监控。除了公司总的财务要求外，太麦还会对每个单项进行财务立项，制定详细的项目成本预算(资金预算、项目投资回收预估等)，通过对比实际成本支出和项目预算，可以有效衡量项目预算的合理性，评价经营团队的经营能力，同时可以持续投资和项目管理经验。
“由于我们年初计划做得周密，公司未来运转变得非常可预期。”宋柯说，太麦明年即使一张唱片也出不来，仅凭今年收购所得的2000至3000首歌曲制作合辑，就能保证收入。他表示，借助太合传媒的平台，“五年后，太合麦田有望成为资产上亿，营业额几亿元的大公司。”
经过四年的打磨，太合传媒正在形成三大管理体系：财务管理体系，主要负责各公司的财务和投资管理；业务管理体系，负责各公司业务管理和对接，在财务信息的基础上，随时了解各企业计划的完成情况；业务运营体系，负责资源整合，并进行整合营销，多元化商务开发。“这种管理架构，在成熟行业的大企业中已经很普遍，但是，中国传媒企业能够真正建立并执行的并不多。”于天宏说。
其实，发生在传媒行业中的、像互联网行业中的资本神话几乎没有，这就说明多数投资机构和基金仍认为传媒产业的风险不可控，运作不规范，没有投资价值。太合传媒目前进行的管理流程再造显得有些超前，但是太合传媒的高层认为，超前半步是必须的。在真正的产业高峰到来后，谁的管理体系是健全、合理、高效的，谁将在竞争中占据主动。
多元化营销
“对产品制造过程的流程管理不够严格，就会令我们在很多环节丧失了商业开发的机会。”于天宏这句话表明了一个立场，整合规范管理结构的深层目的正是为了挖掘传媒产业价值链的深层价值。
以电影《哈利波特》为例(这是传媒业人士最喜欢用的一个例子)，它的收益表上除了票房外，还包括软性广告、贴片广告、海报销售、文具和玩具授权生产、主题公园、嘉年华活动、图书发行等。在《哈利波特》三四十亿美元的收益当中，票房之外的收入占到70%。而这些电影衍生项目中的大部分项目中国企业从没开发过。
“对成熟的大型传媒集团来说，电影的发行放映就像一个大规模的广告，它是在为大量的后续营销和商业活动做前期宣传而已。”于天宏说，太合传媒现在主要考虑的就是，在影视产品的营销中，如何补上“收益表上缺失的项目”，并提高它们在经营收入中所占的比例。
近年来，国内票房成绩好的电影，逐渐通过向电影频道出售播放权、DVD发行、同名小说发行等商业项目扩大营销范围。太合传媒旗下公司出品的影视作品大都是“票房绩优股”，就连小成本制作的《寻枪》也曾进入2003年中国电影票房收入前10名。因此在多元化商务开发方面也走在了前面。
电影《大腕》的剧情已经将大型活动的商务赞助表现到了极至，同时也为影视制作公司操作贴片广告做出的榜样。到了电影《手机》，在开拍前，大部分的融资都已通过商业赞助完成。只要华谊兄弟太合把一份全面的广告方案摆在客户面前，一部电影就会产生像“泰勒的葬礼”一样的吸引力，赞助和贴片广告应声而至。据说，要求在《手机》中插入广告的商家，与当年成功营销的《英雄》不相上下。
但是，商业赞助和贴片广告仅仅是多元化开发的一部分。《手机》将电影手机游戏及其他网络产品开发权出售给SP，仅此一项就获利500万元；另外，《手机》电影片断的播放权被出售给国美电器，在其电视销售时播放，据说也一次性收入颇丰。
《手机》在上映前就收回了全部投资，王中军曾兴奋地对媒体说：“电影《手机》我们赚了4000多万。”而同样从他口中得知，“还未上映的《天下无贼》目前光广告和部分版权收入就已经超过了4000多万。光诺基亚付给《天下无贼》的媒体交换收入就有970万。”
通过这些成功案例，太合传媒可以提炼出成熟的多元化商务收益模式，然后，通过内部整合运营的业务平台将其推广。今年底，“太乐网”新媒体公司即将正式推向前台，它的主要业务就是针对旗下公司可能产生的新媒体业务进行统一开发，让很多公司没有精力做，但又确实存在的商务资源得到最大程度的利用。
当然，除了广告和赞助，其他衍生产品的开发还要看国内的产业发展环境是否成熟，因为这类产品的销售需要人们对影视产品保持一种持久的热度。即使是人们的热情足够，图书盗版问题、玩具产品的仿制问题等，也是现阶段难以克服的障碍。
尽管如此，太合传媒正在采取一种低投入、低风险的模式开发这些业务。现阶段，“太合传媒只是在做已有的娱乐产品开发的同时，跟其他领域的商业合作伙伴，比如广告商、玩具制造商、图书发行商等一起开发娱乐产品的其他方面价值。太合更多地承担与实现理念先行者、游说者、推动者的角色。本报记者 刘钊
