我国的演出剧场几乎是清一色的国有体制，而所有的剧场都有上级管理单位。正因为如此，剧场的经营总留有承包经营的痕迹。剧场经营者在制定全年收入计划时，必须考虑管理者的指令性指标。而这些指令性指标的下达，几乎是年年上调没商量。上调指标的原因有两方面，一是剧场大修及设备更新费用增加；二是对管理效益的狭义理解；指标节节攀升才能体现成绩。
不断攀升的指标压到经营者的身上，就只能用两种方式“化解”，一是增加剧场的利用率；二是提高剧场租用的租金。增加剧场的利用率属于开源，需要费心思、下工夫，而且还可能赔本赚吆喝，所以，剧场经营者更愿意通过提高租金来落实完成指标。其结果就是艺术表演团体、演出经纪机构、媒体以及观众抱怨乃至批评剧场场租太高，致使演出票价居高不下。
据调查，一个适合演出的中型剧场（3000～1000座位），如果当天装台、当天演出，按观众满场计算，剧场租金就得每张票均摊40元。若需要提前一天装台，租金就得每张票要均摊70元，可以说，场租的额度在北京已经达到了承受极限。按照目前的任务指标，在租金不提高的前提下，基本需要280天到320天的满负荷运转才能完成，可以想见剧场经营者的压力。
剧场的经营本身就是世界性的管理难题，特别是大型剧场的经营问题，几乎没有完全按照企业化经营获得成功的案例，因为剧场本身就是带有公益性的基础文化设施，需要国家财政、管理基金、社会支持和优化经营共同维系的非营利性组织。国家大剧院、上海大剧院、杭州大剧院等大型剧院如果按照企业经营并财务核算，其结果只有一个，就是亏损。昂贵的建造费用、设备费用、维护费用、折旧、水电空调费用、电子化管理程序、管理队伍等等，绝对不是租金、参观旅游收入、多元化经营收入能够平衡掉的。
剧场是需要“养”的。如果把希望寄托在提高租金上，不仅不利于整个演出市场的良性发展，也不利于剧场品牌经营目标的实现。剧场，是需要“养分”滋润的摇钱树，其养分有资金、人气、精神享受体验、品牌认知、公益倾向等等，剧场的管理者和经营者一定要精心呵护这棵“摇钱树”，使之成为一棵枝繁叶茂的常青树。
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