专访任仲伦：上影集团08年整体实行股份化(2)

上影集团总裁任仲伦

　　记者：就股份化而言，有何针对性的调整？

　　任仲伦：要在内部实行产业族群。首先是建立统一的制片系统，统一管理。制片这一板块我们拥有多片种的创作生态，电影故事片、纪录片、美术片、电视剧，统一归由一个大公司管理。第二个是市场板块，把所有的院线、永乐公司，集团的电影投资公司、东方发行公司等所有的发行放映单位全部加盟起来。第三是技术服务，我们的车墩基地、美术设计公司、洗印厂这些技术系统集合起来整合成一个板块。第四是传媒板块，包括我们的电影频道、四家出版社、杂志社，还有音像出版社。第五个板块是我们的酒店经营，也可能会放在技术服务里。现在把它做成“4＋1”。

　　记者：有没有上市的打算？

　　任仲伦：力争在这四大板块当中有一个到两个运作上市，现在比较容易的方案就是市场板块上市。现在完全按上市来算，我们没有假账，也没有虚帐。过去有两亿的坏账，我们用五年消掉，企业制度的建立必须把所的的欠账弄清楚。现在上影厂不是企业了吗？你不是什么30强了吗？企业不等于建立企业制度，就像领导和领导力是不同的概念。好在目前上影集团现金流充沛，所以可以做些事情。

　　记者：股份化后，集团如何进行调控？

　　任仲伦：五大调控手段。第一是财务，对所有现金流的监控；第二，通过资产管理部对国有资产增值保值；第三，通过人力成本的控制和人员结构的变化；第四是审计；第五是对干部的检查。这五根杆在了，重大的事项把握住，全部的生产创作中心往下移，充分发挥自主能力，形成这样的一个变革。另外集团负责人都要实现真正的“负责”。我们去青岛海尔和蒙牛考察过。海尔就是这样，一个副总要兼下面公司的老总，肩上都有经济责任。这跟过去的分管领导不一样，分管领导最方便了，可以管也可以不管。做好了是我的功劳，做不好是下面的事情。我们去年做得比较多的就是人事制度变革，制定各单位的目标管理和预算管理，把三年目标定清楚，每一年怎么走，如何达到预期目标，需要配置什么样的人力物力财力等。年初做预算，年末做决算。在这个前提下上影集团进行了全年的竞聘上岗，大幅度提高岗位薪酬，这是07年完成的重大变更。

　　记者：体制机制上的改革，包括薪酬的改变，提高了员工的积极性，有效促进了上影的发展？

　　任仲伦：老是拿三流的薪水，怎么吸引一流的人才？中层企业一定要意识到80%的人是为了生存，要保证他的基本利益；20%的干部，要去教育培养他们的事业感、忠诚度、奉献精神，给他发展空间。这些年我对企业的认知随着事业和产业的发展，本质的认识越来越深刻。

　　记者：这几年上影集团也非常重视吸引优秀人才，依靠广泛的合作来推动创作主业。

　　任仲伦：这几年跟一些优秀导演在合作，比如我们和王家卫，从《2046》到《地下铁》到《蓝莓之夜()》，形成稳定的合作关系。王家卫跟我讲，你要往前站一点，这个行业本质上是认人的，是人缘经济。我想这是对的，企业在发展当中如果做不到“谈笑有鸿儒”，你说我是一流的集团那就是笑话。