国家大剧院院长陈平：大剧院完成初创期
国家大剧院从开幕至今，转眼间就迎来了三岁的生日，作为院长的陈平自然百感交集。从担任大剧院的一把手开始，陈平深知自己肩负的重要使命———不仅要做全国一流的剧院，也要做全世界一流的剧院。而事实证明，陈平定下的目标仅仅三年就基本实现了。如今人们不仅看到，因为大剧院的出现让北京向国际化大都市又迈进了一步，而且人们也会自豪地说，我们现在不出国门也可以欣赏到与世界同步的顶尖级演出了。可是仅仅三年就已经被国际艺术界称为“一个新大陆”，这其中付出多少艰辛，只有陈平心知肚明。而且他清楚地认识到，三年只是大剧院的“初创期”，虽然大剧院的出现推动了整个北京演出市场的繁荣，也推动了市场的细分和专业化运营，但要想与世界顶尖剧院比肩，仍需上下而求索，毕竟路漫漫其修远兮。
关于三周年 世界艺术向大剧院涌流
三年来，国家大剧院的商业演出达到了2223场，票房接近9个亿，有超过500万人次进入国家大剧院观看演出，接受艺术教育。
新京报：每年院庆，大剧院都会精心策划很多“生日礼物”，但是今年院庆，大剧院似乎尤其重视，费了更多心思，为什么呢？三岁对大剧院来说意味着什么？
陈平：国家大剧院三年来应该说取得了很好的成绩，三年来，国家大剧院的商业演出达到了2223场，票房接近9个亿，有超过500万人次进入国家大剧院观看演出，接受艺术教育。这是大剧院的成绩，更是国家的荣誉！
国家大剧院三年来取得的成功，已经充分体现了建设国家大剧院的历史文化价值；充分体现了建设国家大剧院就是为了更好地保证人民的文化权益，提高公众的艺术修养，让艺术服务大众的宗旨。
三年来，国家大剧院的发展可以分为两个阶段：第一阶段是启动阶段，工作的重点为演出经营和艺术普及教育；第二阶段是发展阶段，主要工作是加大剧目制作生产的力度和中外艺术交流的力度；现在国家大剧院即将迎来第三个发展阶段。2010年，我们提出了打造“图腾性品牌”概念，目的是深化品牌意识，建立“图腾性品牌”，即能够激发观众信仰和追求的品牌，能够带给观众强烈的归属感，能够提供与观众共同拥有的价值体系，并将这种理念渗透进每个工作环节之中。
新京报：很多国际顶级艺术家都用“发现了一个新大陆”来比喻大剧院的出现，这块“新大陆”对演艺市场来说，带来了什么样的变化？
陈平：我们的目标是建立起一个标杆，让大家知道高品位高水准的艺术是怎样的，让中国人知道人类创造的文化艺术经典可以达到怎样的极致。一两场演出的票房好不好没关系，关键是不能因放松对艺术质量的把握而自毁长城，我们甘做高雅艺术的守望者。
三年来，我们始终坚守“三高”标准，可以说耐得住寂寞，守得住清贫。在“三高”标准以及品牌经营的理念下，结合国际标准，三年来，国家大剧院已经形成了新春演出季、夏季演出季、秋季演出季、国家大剧院院庆演出周四大演出季之下的“中国交响乐之春”、“五月音乐节”、“国家大剧院歌剧节”、“漫步经典音乐会”、“八月合唱节”、“国际民歌博览音乐周”、“国家大剧院中秋&国庆音乐会”、“国家大剧院新年音乐会”等众多细分品牌项目。
国家大剧院的建成对于国内艺术院团来说，可谓“近水楼台先得月”。三年来，先后有全国30个省市自治区的199家艺术院团进军大剧院，合计演出场次高达1521场，占大剧院全部演出场次的68.51%，充分体现了国家大剧院全力推助本土艺术，扶植中国作品的社会担当。三年来，国家大剧院已经成为国内艺术院团和艺术家展示自身实力、增强相互交流，通往世界之路的最佳窗口，他们纷纷将本团的经典保留剧目、首演剧目推上了国家大剧院的舞台，更把在大剧院的亮相作为一份殊荣。
许多来大剧院演出的国际艺术团体都打破了常规，创造了新的历史纪录。像第一支走进国家大剧院的国外艺术团体———俄罗斯马林斯基剧院带来了500余名演职人员的艺术航母集群，打破了该团新年期间不外出演出的惯例；2009年11月，美国芭蕾舞剧院打破常规让几乎全部镇团明星集体登上国家大剧院的舞台；2010年，莫斯科大剧院更是在国家大剧院完成了其建院234年来规模最大的一次访华演出，共有近400名演职人员到京参与巡演。
新京报：曾经听大剧院的人说，大剧院这三年当中，没有走过弯路，这是指哪些方面？怎么做到的？
陈平：大剧院这三年基本没有走弯路的确是我们非常幸运也很自豪的一件事，立院之初我们就确定了自己的宗旨：人民性、艺术性、国际性，以及我们的五大愿景：国际知名剧院的重要成员、国家表演艺术的最高殿堂、艺术普及教育的引领者、中外文化交流的最大平台、文化创意产业的重要基地。三年来，我们一直盯着这个目标前进，没有也不敢有丝毫的闪失。
国家大剧院是公益性文化事业单位，与经营性文化产业不同，必须在确保公益性的前提下开展市场运作。实践中我们始终坚持体现六大核心价值理念，确保正确的市场运作方向。第一，坚持“人民性、艺术性、国际性”宗旨；第二，崇尚高品位、高水准的高雅艺术和民族艺术；第三，坚持创新，鼓励创新。我们大剧院所有员工入职的时候必须先树立两个意识，一个是国家意识、一个是创新意识，所以鼓励创新、坚持创新是我们的核心价值理念；第四，崇尚艺术改变生活；第五，坚持用艺术和市场的双重标准、眼光来审视我们所经营的项目和我们出品的剧目；第六，也是核心价值，就是信守诚信、双赢持久的经营原则。
关于市场 帮市场“撑大”蛋糕
大剧院出现之初，很多人都在说这是一个巨无霸，会吞掉北京演出市场的大半。事实上如何呢？国家大剧院的出现首先使北京演出收入的蛋糕被明显“撑大”。
新京报：国家大剧院一年演出就超过千场，你们如今占了很大的一块市场份额，这其中除了剧目本身，和地理位置以及配套设施也有关系。很多演出商和剧场都在嫉妒和抱怨，你们怎么看？
陈平：我一直强调一个演出生态的概念。大剧院出现之初，很多人都在说这是一个巨无霸，会吞掉北京演出市场的大半。事实上如何呢？国家大剧院的出现首先使北京演出收入的蛋糕被明显“撑大”。据北京演出行业协会不完全统计，2005年至2007年，北京演出年均收入约4亿元，而随着国家大剧院开张营业，2008年一下子蹿升至6.27亿元，2009年更是高达10亿元。国家大剧院对北京演出市场收入的拉升作用是非常明显的。
我经常给大家讲一个例子，海洋里面不同的深度生存着不同的生物物种，不能说因为有了大鲨鱼，别的鱼类都会被吞掉。事实也是如此，同行们反馈也好，大剧院出现的这三年，不仅推动了市场的繁荣，更是推动了市场的细分和专业化运营。我们主打交响乐、歌剧芭蕾等高雅艺术，有的剧场更偏重于演唱会，有的剧场擅长做普及音乐会等。
新京报：大剧院这三年都以歌剧为重心，其实歌剧在中国还是小众艺术，普及度远远不够。如果真的要走市场，应该根据观众需求来做项目，可你们却没有。不管是引进的歌剧剧目或是自制的歌剧剧目，虽然你们大多达到国际水平，包括国外也因你们而观望中国是不是下一个歌剧大国，可实际上，这个目标在中国仍是任重道远的，所以对于你们歌剧的国际化大制作，会不会犯“大跃进”的错误，这一点上大剧院有没有考虑过？
陈平：作为一个剧院来说，我认为挣多少钱不是它的主要目的，更重要的是打造精品，为剧院常年发展的历史的长河中积累一些经典剧目。
我们生产剧目首先考虑的是为谁制作、让谁看，而不是首先考虑去参加什么艺术节、去参加评奖。我们三年来生产的15部剧目，反复上演多轮次，市场证明了这种定位的正确。
我们在制作上坚持高水准。从编剧到舞美，到作曲，到导演，到服装，到整个剧目的组织，全部都要高水准。
中国其他的贸易都可以做到巨大的顺差，为什么只有文化贸易的逆差这么大？国际性的体现不仅仅是向世界一切经典的表演艺术敞开大门，而且包括借助国家大剧院的舞台，将本土表演艺术推向世界，让代表中国文化的原创产品行销世界。
我们不能总是高成本地进口外国的演出，却低成本或者免费地输出中国的演出产品。中国有丰富的文化资源、艺术资源，但怎么转化成对外文化贸易的精品是一个大课题。今后我们的主要精力用来整合国内的优质艺术资源，生产出真正面向人民、面向国际、面向市场的原创精品。
关于未来 明年自制剧目将达21部
国家大剧院的生产能力、生产规模、生产产品都已经基本定型，她的发展将进入一个持续稳定的全新阶段。
新京报：三年这一关已经过去了，那么大剧院未来还有什么发展计划，包括明后年的亮点都有什么可以事先透露一些吗？
陈平：现在的国家大剧院，已经初步实现了经济效益和社会效益的平衡。三年来国家大剧院初步摸索出了一套以演出为中心，以自制剧目生产为主要核心竞争力，以艺术教育和打造大众心目中的艺术殿堂为重要功能的国家表演艺术中心的经营管理模式。在这种模式下，三年来，国家大剧院的生产能力、生产规模、生产产品都已经基本定型，她的发展将进入一个持续稳定的全新阶段。
到明年年底我们大剧院自己制作的演出的数目将达到21部，除了现有的15部剧目，明年还将原创京剧《掘地见母》，原创话剧《王府井》，原创歌剧《赵氏孤儿》，以及新排歌剧《托斯卡》《蝙蝠》和《塞维亚理发师》。
新京报：作为一颗新星，大剧院与国际上很多老牌剧院相比，是否还有一定的差距？
陈平：这些年我们在同国内外的交往过程中，我觉得我们的方向是对的，实践证明这些经营模式都是先进的，一点都不落后，但是我们也清楚地看到自己的不足。在运行过程中我们提出了“三化”建设———强调专业化运营、精细化管理和人性化服务。现在有了很大的进步，但是可提升的空间仍然很大。我之前去日本的一个剧院，它的剧院管理对我触动非常大，管得非常有序。下一步，我们相信能够通过“三化”建设提升剧院的管理和服务水平。
C08-C09版采写/本报记者 天蓝
