长春、青岛和南昌三地的万达国际影城，在“五一”之前相继开业了。短短一个月连开3家高标准的多厅影城，这在中国电影业史无前例，万达电影正在掀起狂卷中国电影终端市场的新浪潮。
和2005年同期相比，万达院线旗下的五家现代多厅影城在今年一季度票房收入佳音频传。先是作为五家影城老大哥的天津万达国际影城在2月初进入了全国影院排名前三甲，哈尔滨、武汉影城也不甘其后于2月下旬与3月中旬分列全国影城排行第5、6位，南宁影城则一直稳中有升保持在22—28名之内，大连万达国际影城更是在2006年一季度季末首次成功闯入全国影城前50强，排名第36。五家万达影城一季度整体票房达2400多万，比去年同期提高51.45%，观影人次将近79万人次，同比提高33.36%。
万达电影的出色表现，源于持续不断的“创新”：
一、模式创新——借力商业地产，体现整和效应，万达电影全面启动城市CED
作为万达集团第三大支柱产业的万达电影院线自成立之初就开始依托集团的第一、二大支柱产业住宅地产、商业地产的优势积极探索一条适合中国国情的电影院盈利模式。其核心要旨主要体现在：1、将五星级电影院作为万达广场这个包括一站式购物中心、特色商业街、高档写字楼、星级酒店、SOHO及白领公寓的城市综合体的核心配套，用住宅地产和商业地产充足的现金流提供电影院初期发展的资金及以后再扩大再生产的资本；2、借助万达广场积聚的大量人流，进行前期客户群的开拓和积累；3、利用万达广场城市综合体业态的互补优势，与商业地产和住宅地产形成营销联动。这是万达院线大胆进行中国民族电影产业投资体制改革的有益尝试。
万达商业地产模式从4、5万平方米的单店，到10多万平方米的组合店，进而到30-70多万平方米的万达广场。万达广场旨在打造一个具有国际建造标准和国际管理水平的集休闲、购物、办公、商务、旅游、观光、居住为一体的城市综合体，成为城市的中心或次中心，而万达院线将其定位为所在城市的 CED，即中央娱乐区，它引领了一个城市文化艺术的时尚风向，是一个城市的时尚旗舰。
二、标准创新——MALL，多厅，国际标准、国内领先的影院设计
依托集团在地产集聚的实力，凭借多年积淀的企业理念、成功经验与企业精神，与具有国际背景的服务供应商联盟，万达院线在中国电影界创造与刷新电影终端乃至电影行业的多项纪录——
1、 拥有中国最大的电影城大堂(层高九米，以牺牲一个电影厅的面积制造观影氛围，即使不进入影厅，观众也受到电影文化的感染)；
2、拥有中国最大的电影城大堂壁画(54×7M，以创意画的震撼力放射电影的无穷魅力)；
3、拥有中国最宽的电影厅公共走廊(宽8M，以开阔的空间容纳电影的终极想象)；
4、拥有中国最大的电影放映机房(号称可开着车送拷贝的梦幻工业制造车间)；
5、拥有银幕最大的电影群(万达国际影城所有的银幕宽都在12米以上，影厅层高在9米左右)；
6、 拥有全国最好的放映设备及音响系统；
7、 拥有中国电影院首创的儿童游乐场及成人吸烟室；
8、 拥有万达知识产权的具备中国特色的电影卡通吉祥物(以电影生产为创意元素，以各具人格魅力的卡通形象为实体，结合现有社会热点话题，创造了蕴含中国文化的电影城文化)
除了这些记录，在设计细节方面，万达国际影城的阶梯式座椅排距达1.2米，观众观影无遮挡，相当舒适，银幕采用墙对墙整面墙式，具有超大、超宽视野的观影效果。万达国际影城完全按照国际标准设计、配置。电影厅采用意大利Cinemeccanica放映机、英国Harkness银幕、德国Schneider高清晰度放映镜头、美国Dolby-CP650ES数字解码器、美国DTS数字解码器、美国QSC专业功放、英国Martin影院专用扬声器，给观众带来绝佳的视听享受和震撼效果。
三、品牌创新——中国连锁影城模式初见端倪
2005年初为解决已建影城的供片问题，万达集团创建了“万达电影院线”，建立了以“万达电影”为核心的电影品牌体系，实行“统一品牌、统一排片、统一经营、统一管理”。
万达院线率先提出连锁影城的概念，继天津、南宁、武汉、哈尔滨、大连之后，4月长春、青岛、南昌将相继开业，使现有“万达影城家族”迅速拓展到拥有8家大型MULTIPLEX多厅影城，共63块银幕、15000余座。在中国首先了总部与分店的管理模式，将院线与影院做了有机的结合。从《定军山》到《无极》，中国电影走过了百年，在这百年之中，人们把更多的目光关注在影片的本身，而对影传播必不可少的环节——影院的发展却较少研究。今天，终端改变命运，渠道决定产品命脉，影院兴起的速度将决定中国电影业的发展速度。
当前虽说是多厅影院开发建设的高速发展期，但象万达这样大规模执行投资计划的投资商屈指可数，说明万达院线在大市场尚未真正全面启动、各影院投资商或观望犹豫或捉襟见拙之时，万达已完成“纸上谈兵”，进入全面行动阶段。
四、机制创新——影院建设流水化作业，影院经营实行自主经营、统一管理
今年初，万达院线与各万达国际电影城签署了《经营管理目标责任书》，把影城的总体收入、成本、利润指标分解到各影城，标志着万达国际影城实现了从管理实体到经营实体的转变，开始进入“高起点、高收入、高收益”时代。在内部管理上，万达院线充分体现了“扁平化”的优势，建立决策支撑体系整合管理流程，加快了决策的速度。
五、人才创新——打造中国第一代影院职业经理人
万达院线在影城原有运营队伍中选拔优秀选手，充实新建影城队伍。建立职业经理人培训中心， 2006万达院线将为影城中高层管理人员举办各种形式的培训，配以各影城的管理实践，万达国际影城团队必将成为中国电影行业职业经理人的“黄埔军校”。
六、地域创新——激活城市电影文脉，重现电影光辉岁月，在总体票房不甚良好的城市切入
2004年，万达开始涉足电影，除武汉和大连当地影院建设稍好外，天津、哈尔滨、南宁均属于影院设施极落后的城市。当万达大胆地在这些电影荒地里播种时，内业许多人在发笑：不长毛的地方，能种出庄稼吗？然而万达影城的开业创造了当地票房50%至100%以上的惊人增幅，迅速带动当地电影市场的繁荣。2005年，有4家万达影城的票房收入已名列全国票房排行前30强，天津影城全年票房2300万元，荣登全国排行第6。2005年1月，万达电影院线正式在北京注册登记。2月，万达院线在全国电影院线排名第37名，占全国市场1%份额；3月，此排名跃升到第11名，占全国市场2.5%份额；4月，排名第8，占4.87%份额；9月，排名第5，占6%份额。2006年1—2月，五家影城共获票房1852.82万元，比05年同期增涨55.86%。
七、管理创新：CRM、KM、SB、PGM万达院线将新型管理工具进行到底
通过对国内外多行业客户服务体系的研究考量，万达院线拟在所有的万达电影院中开展“客户关系管理，客户俱乐部”客户服务体系构建活动。其核心要义体现在：1、引入CRM(客户关系管理系统)，借助现代化的信息管理手段建立客户数据库，同时协助现有万达电影院线所属影城梳理影院销售流程、营销流程、服务流程，建立以客户为中心的快速反应管理系统；2、为片商建立专门的客户服务系统。片商只要用院线提供的用户名、密码登上系统，就可随时了解拷贝、宣传品及放映数据等相关方面的情况。3、在各地影城设立“万达影城”客户俱乐部，通过举办丰富多彩的客户俱乐部活动和构建客户“积分计划”激发客户的电影消费欲望，不断的以“老客户”带“新客户”壮大观众队伍，引导大众形成对电影的“习惯性”消费模式，与此同时提升万达影城的销售、营销、服务质量，形成“服务质量提升——客户群壮大——服务质量再提升——客户群再壮大”的良性循环。同时结合万达影城“客户俱乐部”的外部效应延伸万达的品牌价值、理念，降低企业宣传的成本。
KM知识管理已经成为万达院线及影城经营管理者的口头禅。在万达院线可以看到一个正在筹备建设的知识管理系统。这是一个网上的万达院线职业经理人培训中心，所有的影城员工凭借自己的用户名和密码进入这个系统就能在上面找到电影、影城和其他行业等方面的知识与各国际影城真实的服务案例情况，同时可以网上参与学习为中高层管理人员开设的课程，并参加考试获取分数拿到万达院线认证的职业经理人证书。另一方面这个系统也提供给员工一个可以跨区域互相交流的平台。万达院线立志成为中国电影界的“黄埔军校”，为中国电影界输送新一代的职业经理人。
“服务”蓝图是美国学者G.Lynn Shostack1984年提出的概念。它通过视觉化的手法，把划分为前台、后台的服务体系，展示在服务系统每个人员的面前，以此规范服务中每一个细小的环节，从而把控服务质量。作为电影终端，服务是现阶段体现一个影城价值的核心所在。在服务系统中，客户一直伴随、介入服务传递的过程，客户会随时感知服务品质的好坏，万达院线的服务蓝图就是在这样的情况下出炉的。
服务蓝图包括“结构要素”与“管理要素”两个部分，服务的结构要素，实际上定义了服务传递系统的整体规划，包括服务台的设置、服务能力的规划；服务的管理要素，则明确了服务接触的标准和要求，规定了合理的服务水平、绩效评估指标、服务品质要素等。以此制定符合"客户导向"的服务传递系统，首先关注识别与理解客户需求，然后对这种需求做出快速响应。介入服务的每个人、每个环节，都必须把"客户满意"作为自己"服务到位"的标准。
面对所属万达电影城地域跨度大，在所在城市布点少的特点，万达院线理性、务实的提出了“精确制导，分众营销”的市场操作思路，即将这一理念延伸到院线排片、宣传策划以及整个院线的运营中去，深入研究每一个万达电影院所在城市文化，尊重城市个性，传承城市文脉，解析城市文化密码，构建科学的电影产品供应体系。例如结合每一个影院所在地电影消费的特点，院线提供了不同种类的“配餐”组合，如在哈尔滨多提供以“家庭型”为主要消费对象的影片，在天津“港、台”片为主，在南宁提供“原版的粤语片和英文片”等。准确定位，进行“产品组合”，合理定价，进行差异化营销。PGM确立万达影城营销新方向。
2005年初，万达集团凭借建造天津、南宁、武汉、哈尔滨、大连等影城的投资业绩，获得广电部、电影局批准组建万达电影院线的“褒奖”。万达电影院线犹如一匹狂奔的野马，交锋于传统管理体制与现代管理机制之间，全年共发行151部影片，其中进口影片62部，国产影片89部。五家影城总收入9,000多万元，其中电影票房近8000万元，一跃成为国内第五大院线。
2006年，万达院线计划建设6—10家高标准多厅影院，下半年，北京、上海、宁波影城将陆续开业，
2007年，将有南京、沈阳、重庆、成都、西安、无锡、苏州、南昌、杭州等影城开业，万达院线正向现“2010年确保40家影院，力争到50家；到2015年，力争做到100家”的宏伟目标迈进。(作者：陈国伟 李巍)
