新航标：韩三平上任记 中影改革12年扫描 (2)
中影历程：中国大片时代的“改革者”
1999年2月12日，“中国电影集团公司”正式挂牌成立【9】，韩三平被任命为副总经理，头衔顿时由“韩厂长”变成了“韩总”【10】。
中影集团的成立，使韩三平的改革步伐更为矫健，但也给他带来更多压力，正如其言：“改造一个企业比新建一个企业还要难，一张白纸好画画，改造则必须付出更多的努力。”此言非虚，尽管调整了计划经济时代形成的条块分割模式，中影作为“全资国有企业”的结构机制却仍为主导，故成立之初，中影集团仅属“合并”而未“融合”，集“产供销”为一体的电影产业链仍待完善……
改造中影，必须对症下药、逐个击破。韩三平凭借多年经验，很快为电影产业链总结出六大要素：制片、制作、发行放映、营销宣传、影院建设及后电影开发，当中，又以制片为“龙头”环节。
2000年，中影集团顺利完成了制片重组，将人员及资源合理分配至分拆而成的五家制片机构，包括第一、二(皆以创作重点片、故事片为主)、三(以创作儿童片为主)、四(以创作合拍片为主)及电视制片分公司(以创作电视剧、专题片为主)；2001年，中影一方面陆续成立“中影集团电影发行放映分公司”及“电影进出口分公司”，引进发行多部港产片及西片，另一方面又与卓京合作成立“中星影院建设有限公司”，并以控股、参股等形式成立多家院线(包括中影星美及北京新影联)、投资数字影院等。中影的一系列大动作，为电影市场打开了几道大门。
其后，中影又顺应《关于进一步深化电影业改革的若干意见》指示，开始对内部实施股份制改造，在制片领域积极吸引非国有资本，与中外民营企业以股份制企业广泛合作，在2003年至2004年间成立多家有限公司，而以“中影集团联合影视公司”为个中代表，借此拓宽集团制片环节的发展空间，换言之，推行股份制改革，中影得以在数年时间内完成从“单一所有制”到“混合所有制”的性质过渡。
此时，韩三平依然如主政北影时期般，在稳定集团内部发展后，便将重心转移至电影创作环节。作为国有电影企业，中影在类型片的划分上始终不脱四类主题：其一为“主旋律影片”，其二为商业大片，其三为艺术电影，其四为儿童影片，对此，韩三平又进一步将之细化归纳，提出“新大片主义”与“新概念电影”两大核心，继而指导中影创作思路至今。
作为中影尤其重视的主旋律题材，当年诸如《张思德》、《云水瑶》等固然符合主流价值观，但韩三平并不满足于将这类创作“样板化”，反利用各种宣传方式，将它们推向市场与商业电影同台竞技【11】，而就在2005年内地十大卖座影片中，《张思德》就以3800万的成绩压倒了3600万的西片《哈里波特与阿兹卡班的囚徒》位居第九；至于商业大片，随着“合拍”大潮兴起，中影同样把握与多位香港影人合作的机会，陆续参与出品《大腕》、《新警察故事》、《神话》、《无极》、《投名状》、《门徒》、《见龙卸甲》、《长江七号》、《梅兰芳》等片，在市场上各有成功反响，更进一步打响了中影的制作品牌；至于儿童影片方面，中影也先后推出《宝葫芦的秘密》、《寻找成龙(微博)》、《长江七号爱地球》等作品，在剧情、技术等方面围绕儿童观众群体进行创作【12】……
短短数年间，韩三平已然成为国产片或合拍片头工作人员名单中的“常客”，诸如出品人、监制、制片等，几乎多数为人熟知的华语大片，都有他的功劳所在，从中除巩固了“影坛大佬”的地位，中影本身作为国内电影市场企业之首，影响力同样无可取代。
韩三平认为，无论何种类型影片，必须将商业属性放在首位，同时为赢得更多利润，则必须在大片项目中占得控股权。随着制作业务的推进，中影在影片制作成本的划分上，较其成立之初规避投资大片的做法而言，也更显统筹兼顾，将之分为大投资8000万元人民币以上)、中等制作(3000万元至8000万元人民币)、中小制作规模(500万元至3000万元人民币)、小成本制作(500万元人民币以下)几种，每年皆保证各类型各有产出，以迎合不同各级市场的口味及需求。凡此种种，皆反映出中影在考量创作与市场方面的灵活性。
2007年，是中影集团另一个转变的时期：先后成立“中国电影集团公司制片分公司”、“中影影院投资有限公司”【13】、“电影数字制作基地有限公司”等机构，并将原有的“电影营销宣传中心”改组为“电影营销策划分公司”【14】，在制片、发行、营销等环节进行重新布局、全面调整，使之实现紧密联系又互相独立的关系。
这年，韩三平又做了另一件大事：挽救《赤壁》。“拍摄《赤壁》其实没那么顺利，最严重的时候甚至到了要‘夭折’的地步，因为成本上涨、演员变化大、拍摄周期拖长、美国公司停止提供贷款，这么多问题怎样解决？结果，我去找吴宇森导演反复商量，千方百计说服他将《赤壁》分成上下集公映，否则风险太大，这可以说是当时唯一渡过难关的方法。”
结果，《赤壁》上下集皆成为近年中影盈利最可观的影片之一，也让韩三平感到满意。“《赤壁》中影发了六亿票房，这部片投了一亿，盈利已经达到100%了。”【15】
2008年7月，位于北京怀柔区的“国家中影数字制作基地”正式落成【16】，这座拥有“世界最大摄影棚”【17】、“亚洲第一后期制作系统” 【18】的制作基地，标志着中影在产业一体化的实施上迈入更关键的一步；也就在这一年，韩三平被评为“CCTV中国年度经济人物”【19】，是该奖自2000年启动以来首位入选的娱乐界人士，以表彰他对推动中国电影产业化的贡献。
2009年，中影集团迎来其成立十周年纪念，这也是韩三平入主这一“全国最大国有电影企业”的第十五年，为此，他特地撰文阐述了中影未来的发展前景——“我们承担了五种任务：一家企业的商业大片肯定要赚钱才能生存和发展；重点影片必须完成，这是国家交给我们的弘扬主流意识形态的任务；要制作出观众喜闻乐见的儿童影片；培养青年导演；制作一批内容厚重、文化气息浓郁、承载核心价值内容的大型电影，哪怕亏损也得做，因为中影集团必须在文化领域中占有一席之地。”【20】
2009年，既是中影十年，又是中影业绩为人惊叹的一年：1.2亿元的主营业务收入、185部的影片发行量、筹集4亿元的企业发展资金、《建国大业》……纷纷抢占各大影视新闻头条，由此焕发出较过去更大的活力，而韩三平在其中的作用，或正如尹鸿所言：“韩三平最大的贡献，应该是他赋予中影集团的这种经营模式的架构，使得这个最大的国有集团，有了真正朝产业化发展的方向。”【21】
中影曾经与多位香港影人展开合作，其中包括《神话》、《新警察故事》、《门徒》等
韩三平说服吴宇森将《赤壁》分成上下集公映，使之渡过难关注9：“中国电影集团”由中国电影公司、北京电影制片厂、北京电影洗印录像技术厂、中国儿童电影制片厂、中国电影器材公司、中国电影合作制片公司、华韵影视光盘公司以及电影频道节目制作中心等八家电影企事业单位共同组建。
注10：关于中影集团成立后与北影的关系，韩三平总结为：“中影集团成立以后，北影厂的建制和法人体系都不存在了，北影成为中影集团很重要的一个部分，它所有的资源都融入了中影，进行了同类项合并。”参见俞剑红、张琦：《从北影到中影看中国电影制片三十年》，载2008年底4期《电影艺术》，页9。
注11：关于《张思德》、《云水谣》等“主旋律影片”项目的运作策略，韩三平曾在采访中总结为五大环节：“第一是选材选题，比如《张思德》。第二要拍得好看感人。第三要制定一个比较准确的发行战略，一千多万元人民币的成本，按照二十元一张票，一百万人看，就是两千万元，一百五十万人就三千万元，另外还有二级市场，农村等等的发行。拍重点片也好，宣传主流价值观念也好，如果拍得不好，没人看，对主流意识形态的宣传推广也是毫无用处的。因此要拍得好看，反对概念化，公式化。第四要有一个合适的成本，不能反正不图赚钱就高成本来拍。第五要舍得宣传，不能这种片子拍完了交给领导看看就算了，《张思德》、《云水谣》这样的主旋律影片，更多地是在弘扬某种世界观、价值观和道德观。”参见胡正东：《抓住六个环节，做大做强中影品牌》一文，载2008年第10期《当代电影》，页6。
注12：关于在儿童电影环节的创作方式，中影集团副总经理史东明曾在采访中表示：“早先在儿童片创作上，中影集团每年五部儿童片，其中3—4 部一定要强调观赏性、娱乐性，着力改变板着面孔对儿童说教。正面说教主要靠学校教育。儿童片应该有教育功能，但在影片主题积极健康的基础上更要强调儿童的接受。进入新世纪以来，中影集团的儿童片，要求在“好看”、“好玩”上多动脑子，要求创作上追求类型化，比 如喜剧类型的、动作性强的，以及开发孩子智力和潜能的。”参见张晋峰：《中国儿童电影：产业化是根本出路》一文，载2009年第6期《当代电影》，页5。
注13：中影集团电影基地总用地面积为34.9046公顷， 总建筑面积为139860（约14万）平方米。
注14：关于中影集团电影基地摄影棚规模，可参考以下文字：“基地建有16 个功能不同、风格各异的摄影棚，总建筑面积达四万多平方米。其中，面积居世界第一的5000 平方米超大摄影棚，将近12 层楼高，3000平方米的大摄影棚和两座多功能摄影棚都是设施齐全，配置一流。所有摄影棚都按照先进的国际电影拍摄标准来设计搭建，棚内声学条件优越，隔音效果良好，可满足同期录音、摄影等条件。而当前最先进的灯光摄影器材的配置，更使这里成为一流的电影拍摄基地……”参见张卫：《双轨并行九头鸟——中影集团产业格局扫描》一文，载2009年第9期《当代电影》，页54。
注15：关于中影集团电影基地旗下拥有的后期制作系统，可参考以下文字：“整个数字制作系统将配有52 间声音编辑室、十间特效剪辑室、混录棚、动效棚、对白棚，其中包括一个410 平方米的超大音乐录音棚，能向国内外电影提供高质量、高效率的影片声音制作、画面剪辑、特效制作和数字中间片制作等“一站式”服务，同时可进行动画片的生产和游戏的设计制作。”参见张卫：《双轨并行九头鸟——中影集团产业格局扫描》一文，载2009年第9期《当代电影》，页54。
注16：当时CCTV予韩三平的获奖理由是：集资本力量，借《赤壁》东风，《长江七号》乘风破浪，中国电影《梅兰芳》。
注17：关于中影影院投资有限公司的组织架构，可参见下图——
参考图表注18：关于组建“电影营销策划分公司”的目的，韩三平曾在采访中表示：“为什么要单独成立这样一个公司？我认为它是一个单独的环节，而且这个环节的经营理念应该是多元的。不是说我们拍了《赤壁》，就去卖《赤壁》，去宣传发行《赤壁》。中间的环节很多，《赤壁》的一张海报也是一个产品，首映式也是一个产品，要多元化地来销售。第二，运用这个营销公司，来多元化地开发，比如在宣传《赤壁》的同时，可能就会产生一些副产品，如《赤壁》能不能改成动漫呢？这也是一种营销；又比如现在的中影集团数字基地，也是一个产品，中影集团的服装、化妆、道具，都是产品，都应该向外界推销推广。中影集团的产品只有电影，这个观念一定要打破。中影集团基地的化妆不错，大家来使用它，中影集团的服装置景不 错、录音剪辑不错，大家都可以来使用它。又如《赤壁》的首映，以前往往是给钱来做，现在我说可以，首映需要花500 万元，我只给你200 万元，首映式也可以卖，这就是营销。”参见胡正东：《抓住六个环节，做大做强中影品牌》一文，载2008年第10期《当代电影》，页8。
注19：关于《赤壁》的运作及盈利情况，韩三平有如下介绍：“《赤壁》采取的是共同投资、分地区销售的合作方式，简单地说就是，8 个国家和地区的投资方共同投了一笔钱，发行商拿着影片到各自分属的国家及地区去销售。其中中影在《赤壁》里投资1.07 亿，大约1400 万美金，由此获得中国大陆永久销售权。日本投资方投了1100 万美金，他们可以销售影片到日本。此外韩国、美国的投资方，也是如此。 我们算一笔账:《赤壁》1.07 亿的制片成本，加上发行费用4500 万，成本就是1.52 亿。总票房是5.9 亿，我们按40%分成，拿回来2.3 亿。加上贴片广告、电影频道购买播映权等，最终收入合计2.6 亿。也就是说，我们的利润是1.08 亿，几乎达到了100%的回报率。在电影行业，一项投资能达到100%的回报率，可以说就是暴利了。”参见甘文瑾：《中影集团：十年改革打造业内航母》一文，载2009年7月30日《中国电影报》。第3版。
注20：参见韩三平：《用智慧照亮中影集团明日的辉煌》一文，载2009年第9期《电影艺术》，页41。
注21：参见余楠、刘琳：《三平霸业》一文，载2011年第29期《南方人物周刊》，页44。
(责编： 温馨)
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