于是他们开始试着寻找“The Voice”的原版代理方。

　　其实，西欧、美国的节目并不是创意产业链的顶端。陈伟详细介绍了电视行业颇为有趣也颇为值得研究的一个“生态链”：就电视创意而言，其产业链的源头大多集中在荷兰、挪威、瑞典这些北欧小国家，而将这些创意规模最大化、效益最大化的，则是英国和美国这样高度市场化的国家。“那些国家玩创意、玩想法，等他们的想法出来后，一般是先被英国人发现、买回这个模式，加大投入去做。英国人做完这个节目会红，但是不一定会辐射那么广。美国人商业开发能力更强，他们会加大投入来做这个节目，一旦被美国人做了，它就会变成一个可以全球推广的产业链模式，再被推销到全世界各国。”

　　“中国好声音”背后的传播路径，恰恰就是这条全球创意产业链的典型代表。“The Voice”是由荷兰人约翰·摩尔(Johnde Mol)研发的，这是一个在业内声名赫赫的人物。著名的真人秀节目“老大哥”就是他推出来的。他也是世界最大的模式公司Endemol的创始人之一，后来又将自己的股份卖掉，转做一家叫Talpa的公司。2005年，他被《福布斯》杂志列为全球最有钱的500人之一。“做电视能做到这个份上，也说明他有多厉害，人称电视狂人。”杜昉说。

　　“在中国，我们做电视的模式感还不是很强。我们可能有好的创意，但未必能把它变成一个形式感、设计感很标准的一个模板。但是这个‘The Voice’让我们看到了一个范本。虽然里面的内容我们也不陌生，但是它的形式感特别打动我。椅子转不转，是一个悬念，这个悬念编织在其中的过程特别好。所以我就觉得，与其我们要把我们的创意都梳理成一个模式——况且我们也没有注册模式这个概念，那为什么不去找一下‘The Voice’？”

　　当远在中国的一群年轻人注意到荷兰的这个新节目时，美国人已捷足先登。曾做过“学徒”、“幸存者”、“极速前进”等许多节目的金牌制作人马克·伯内特(Mark Burnett)购买了版权，并在2011年4月推出了“The Voice of America”(“美国之声”)。“美国之声”第一期收视率就超过了“美国偶像”的决赛——“美国偶像”也是数一数二的老牌选秀节目，每年的收视都是非常高的，还干掉了美国棒球大联盟的比赛。“‘The Voice’真正红起来是在美国，在美国红了之后我们更加坚定了做这个节目的信心。”杜昉说。

　　“对赌协议”

　　正当浙江卫视[微博]这边准备直接找荷兰方面洽谈版权的时候，有过一面之缘的IPCN公司CEO杨媛草找到夏陈安和杜昉。IPCN是一家在英国注册的国际版权公司，国内很多电视台的节目都是通过这一家公司买的国外版权，包括上海东方卫视的“中国达人秀”、湖南卫视[微博]的“以一敌百”等。电视模式公司每年会通过戛纳电视节之类的平台推销自己的产品，杜昉于是向杨媛草提了“The Voice”这个节目，“我说如果你能把‘The Voice’拿到，就给我，我一定会要的”。

　　杜昉告诉本刊，当时并不知道，与他们一样对“The Voice”动了心思的，还有上海灿星制作公司。刚做完“中国达人秀”的灿星也在寻找下一个节目。灿星公司是由星空传媒投资的，总裁也由星空传媒总裁田明兼任。毕业于复旦大学的田明做新闻出身，1992年加入刚成立的上海东方电视台，一路做到东方卫视总监，其间做过记者主持人和制片人。田明此前一直在为他物色的好节目寻找“婆家”。他的要求有三点：一线卫视、打包费用8000万元、灿星制作团队。其间他们接洽了一些电视台，但一直没有谈妥。

　　杜昉说，他与田明早就认识，但是彼此并不知道对方都在要。直到杨媛草有一天问杜昉能否与田明合作这个节目，杜昉才恍然大悟。2011年7月左右，去上海参加某活动的杜昉碰巧遇到田明。杜昉问田明对“The Voice”有什么看法，田明回答了一句：大家合作吧！杜昉觉得这个主意也不错。

　　这一次见面也只是一个初步的意向，还没有任何实质性谈判。其间又有其他电视台想与灿星合作，几经反复又放弃。直到今年3月，双方联合制作的方案才最终确定下来。

　　按照以往惯例，两者之间最常用的合作模式，便是一家制作、一家购买的“制播分离”方式。“如果按‘制播分离’的方式，电视台与制作公司是一种主雇关系，视节目播出时间周期来决定制作公司是给电视台打‘短工’还是‘长工’。打个比方，我们如果看上一个节目，一般情况是给制作公司1000万元，制作公司说‘对不起太少了我做不了’，好，一番讨价还价，谈到1200万元。然后制作公司先把其中的20%——也就是240万元，揣兜里。然后给你做一个800万元左右的节目。碰到敬业点的公司，800万能做成900万的效果，不敬业的给你做出个600万来。我们对节目根本没法控制。”杜昉说。

　　可是对于制作公司这个内容提供商来说，他们也有积蓄多年的不满。一家长期与电视台合作的私人传媒公司老总私下向记者抱怨说，拥有播出平台资源的电视台实际上是强势一方。电视台根据节目样片一次性购买，估价标准是可能获得的广告收益。即便节目未来获得的广告收益远远超出预期，他们也无法共享成果。“我们也做了很多年的委托制作，一直觉得这个模式跟我们的内容不匹配。所以我们长期以来也有这么一种想法：我们要获得更多的权益。”田明告诉本刊。

　　“当时我们也想过，浙江卫视出制作费，由灿星承制。但大家隐约都觉得不对，因为这么大的投入，你到底投入多少才是投呢？”杜昉回忆，“我们当时也制定不出一个预算的‘天花板’——因为说实话，也不知道究竟需要多少。当时导师虽然没有定下来，但肯定要找一线的，把他们绑3个月，然后再加上音响灯光大规模的投入……总而言之，这笔投入会很大。但大到什么程度？我们也没有概念。那该怎么谈呢？”

　　“我们刚开始想的是，这个节目最低需要五六千万元，最高需要七八千万元。当双方把这件事越描述越大的时候，我们发现：这件事要真往上砸钱，砸多少都不封顶的。那如果由浙江卫视一方面投，风险也太大了。”陈伟回忆。

　　“为了保证节目品质，我说我可能需要一个亿的制作经费，可以获得三四个亿的广告。但这对任何一个平台来说，它不敢冒这个风险，十几期节目，投一个亿，至少在国内还没有这个先例。”田明向本刊回忆。无论是浙江卫视方面评估的最高8000万元，还是田明提出的1亿元，都远远超出国内现在电视节目制作成本。这笔投入是个什么概念呢？“湖南台做‘超女’一季的制作费用也就2000万元，这些钱够做4年的‘超女’了。”陈伟说。也正因为其投资太大，没有电视台愿意冒这个风险，田明之前找了好几家电视台问过，包括他的老东家东方卫视，但没有一个电视台信心满满地说要这个节目。

　　“这么大一笔投资，他们有顾虑也是自然的。他们说：‘我能保证你都把钱用于节目吗？’我就说：‘你们要是不放心的话，我也可以投这笔钱。不过我投了之后，如果回报达到预期，我就要跟你广告分成。’”田明回忆。

　　“我们就说：‘你敢投入，我们就敢分给你利益。’双方谈判过程中有过不止一次类似头脑风暴一样的过程，到最后，对这个节目的认知、目标等各方面的沟通中就会产生火花。既然这个投入是这么大，我们两家就一起来吧，风险共担，利益共享，我们谁也不愿意做砸了。万一没有成功，他也不能不承担任何风险。但是做成了，我也要让他得到他该有的利益。我和制作方不是主雇关系，是股东关系，哥儿俩一起合伙做生意，双方的本钱都往上面投。”陈伟把这种模式总结为“五个共同”：共同购买版权、共同投资、共同制作、共同招商、共同受益。

　　经过了一两个月协商，双方最终签下合同。“涉及制作方面的成本，由灿星公司来垫资；涉及设备、电视台人员、广告营销、播出、跟总局的沟通等成本由我们来垫资。双方都先把钱投进去，最后一起算账。现金流上讲，肯定是灿星公司垫的多，我们出的少，但是双方风险是共担的。如果节目不成功，我们损失的是机会成本、平台成本和投入成本，灿星没有平台成本，但损失的会是占大头的制作成本。大家最终都肯签说明这个合同是公平的。”

　　对于双方后期的广告分成模式，有媒体形容为“对赌协议”。对于具体内容，双方都不肯透露过多细节。浙江卫视副总监王俊笑称：“这是商业秘密。”

　　对其他经济领域来说，这种类似于股份制的合作模式，可能已屡见不鲜，但是在电视传媒领域，这依然意味着是有风险的决定。从体制上讲，浙江卫视与其他电视台一样，属于国有资产，“想跟一个制作公司产生合伙人的关系，并不是一件简单的事，尤其是在没有先例的情况下”。陈伟说，在以往的模式中，如果制作公司的节目市场反应超过预期，电视台最多奖励给制作方20%到30%。说到底，在原来的模式中，无论对制作公司进行奖励还是惩罚，都没多少钱，奖也奖不了多少，扣也扣不光，所谓‘弹性奖惩’，其实空间是有限的，所以这种模式任何电视台都敢决定。可是像我们这种模式，赚了的话，你敢把那么多钱分给别人；赔了，你得跟对方分账。无论哪方面讲都有风险。”说起来，陈伟满是自豪之情。

　　“我们提出这个模式时，他们马上就接受，在很短时间内就做出决策。其实对他们来说，这也是承担了巨大风险的。因为从本质上来讲，浙江卫视毕竟是国有企业，动用的是国有资产，之前从没有这样的商业合作模式，所以第一个吃螃蟹的人，一定要有过人的胆识和魄力。”回想起这次合作，田明告诉本刊，对这一点，他也感慨万分。

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