文/陈卓森

　　2001年，国家广播电影电视总局、文化部联合下发《改革电影发行放映机制的实施细则(试行)》(以下简称“1519号文件”)，正式拉开院线制改革大幕。

　　十年院线制改革至今，深层次的问题已经开始浮出水面。

　　受历史因素影响，院线制改革并不彻底

　　最早一批院线的主体基本上都是各省、市电影公司转制而来，如新影联院线、上海联和院线、中影南方新干线等。

　　但问题在于，传统省市电影公司转制而来的院线除属地原有的影院资产之外，缺少在全国市场扩张中以资本联结的形式发展影院的资金能力，只能退而求其次，以供片为纽带与旗下影院联结。这也埋下了现阶段几乎所有问题的根源：院线只能从名义上“代表”影院。

　　科技进步进一步削弱院线权力

　　院线不能“管理”和“代表”影院这一点，在院线制改革初期并不明显。因为当时院线握有两项非常重要的权力：拷贝的征订权和分配权。

　　胶片放映时代，拷贝由于成本高昂，发行方在决定拷贝的制作和投放时，会有非常慎重的成本考虑，拷贝属于相对稀缺的资源。

　　而影院能否拿到拷贝，进而成为所谓的“首轮放映影院”，取决于两点：一、所在院线是否有足够的实力征订拷贝(胶片拷贝通常都有“单拷贝票房产出”这项指标，如无法完成，院线将赔付发行商一定费用)；二、院线是否将已征订的拷贝分配给自己的影院。

　　然而到了数字放映时代，单拷贝成本已降至不足胶片时代的十分之一，发行商早已不再就“单拷贝票房产出”对院线提要求。理论上来说，几乎所有数字影厅都能同步上映任一新片。

　　随之而来的是院线权力的进一步缩水。

　　数字时代，发行商已无需和全国每一条院线就单一影片签订合同，而是由院线统一和中影数字电影发展(北京)有限公司(以下简称“中数”)签订合同，每部影片以发行通知的形式作为合同附件，约定影片的上下画时间、最低发行价、分账比例等。各院线也无需再和发行商结算，而是统一与中数结算。

　　甚至于对大部分院线而言，现在连拷贝都是直接由中影集团旗下的华龙电影数字制作有限公司(以下简称“华龙”)向影院发送。

　　可以说，在现有技术条件下，中影(中数、华龙)实际上已经承担了电影产业链“制片→发行→院线→影院”四大环节中“发行”与“院线”的绝大部分技术职能。传统发行公司中，有钱的已经开始逐渐向制片公司过渡，没钱但有人才的逐渐向宣传、公关公司过渡。但丧失了权力，又没有足够资本投入影院这种典型的资金密集型产业的院线怎么办？

　　供片联结型院线已成产业链冗余

　　院线制改革之前，影片的流向是“制片厂→中影→省级电影公司→市级电影公司→县级电影公司→影院”，采取树形结构、属地管理的模式。院线制改革以后，将省、市、县三级电影公司的职能一分为二，变成“发行”与“院线”的网状结构。这在当时有效打破了属地管理的僵化，推动了行业的发展。

　　但网状结构的一大弊端是没有垂直管理体系。

　　所以经过一段发展后，偷漏瞒报的乱象出现了。院线作为名义上的“经营机构”和“管理机构”，拿整个产业链票房收益的3%左右，甚至更低，最多只能养活百来号人。大部分加盟型院线“管理”着跨度达十几个省份的影院，却仅有几十人的团队，甚至有些院线还不到十人。如何监管？

　　1519号文件规定，“参加跨省院线的影剧院，仍依法接受属地管理。其专项资金应如实向所在省(自治区、直辖市)电影专项资金管委会办公室上缴。”但实际情况是，各地广电局无法可依，他们并没有监察票房的权力。

　　于是各片商自发组织形成的监察公司应运而生，且最终整合人手组建了众大合联市场咨询(北京)有限公司(以下简称“众大合联”)。有浓厚发行商背景的众大合联的出现，是院线管理职能缺失的集中体现。

　　然而，当众大合联行使起市场监察的权力时，与院线的逻辑冲突就更加明显。罚单是该下给影院还是院线？

　　票房是影院偷漏瞒报的，作为拿分账点的院线来说，也是受害者。罚单直接下给院线，明显不合适。而如果罚单下给影院，那么要院线来干什么？

　　同样的问题还存在于专资的缴纳与返还、地方性影院补贴等事务上。不通过院线，于理不合，通过院线，平白无故多一道环节。所以又衍生出类似北京的“首都影院联盟”这种跨过院线的地方性影院“管理”机构。

　　事实上，供片联结型加盟院线，一直都不是政府推动院线制改革想要收获的东西，而是一个历史遗留问题所带来的“美丽的误会”。

　　这个美丽的误会来自于美国。

　　美国的电影产业链中，院线、影院大多为资产联结型，两者本身就是一体。所以实际上美国电影产业链只有“制片→发行→院线”三级架构。

　　当然，中国单体影院在相当长一段时间之内依然会很“坚强”。

　　相关种种，都违背了1519号文件“减少环节、搞活机制、提高效率”的改革初衷。

　　三个风向标事件

　　万达院线成立、上海联和院线改制、广州金逸收购珠江院线成立金逸珠江院线，这三个事件从不同角度昭示了院线改革进一步深化的必要性。

　　2005年1月，北京万达电影院线正式成立。这时，距离院线制改革启动已有三年。与那个“美丽的误会”相比，这才是院线制改革真正想要的产物。直到今天，早期成立的院线中仍然只有万达在坚持纯资产联结的发展道路。也正因为此，万达才能实现对旗下影院的绝对掌控，成为真正能够“代表”影院的院线。

　　并非所有的影院投资商都有万达这般强大的经济基础和综合实力。而且各省市电影公司转制而来的大小院线也依旧要生存与发展。在院线制没有彻底打破历史包袱进行进一步深化改革的前提下，资质和牌照仍然是这些大小院线最有价值的“资产”。于是，资本和资质的结合就催生了以金逸珠江院线为代表的另一种模式——2008年，广州金逸收购珠江院线成立金逸珠江院线。

　　如果说万达是一种没有历史包袱的“创造”，金逸是一种历史包袱相对较小的“融合”，那么2012年下半年开始的上海联和院线内部改造则是一台大“手术”。

　　经过改造后的上海联和院线将由上影集团旗下永华系、上海影城系管理人员全面入主。可以预见，未来的上海联和院线会越来越趋于资产联结型院线。

　　十年，行业留给由省市电影公司转制而来的供片联结型院线的调校时间不可谓不长，但真正举起手术刀进行“剜腐肉”式的改革者，仍寥寥。

　　但不改革，还按照现有模式发展，恐怕连自己都难以养活了。

　　从上游来说， 随着技术的发展，发行成本大幅降低，制片端已经没有必要仰仗院线鼻息。只要上游愿意，随时可以做到覆盖全国上映。也因此，上游对自然会提出越来越高的分账比诉求。

　　从下游来说，全国性院线越来越多，而且大家提供的基本上是同质化服务，院线之间的竞争最终只能演化为院线分账点的竞争。尤其是有票房产出潜力的影院，院线所能拿到的分账点会越来越低。

　　最关键的是，传统院线无法提供真正意义上的差异化服务。各加盟影院都有自己的经营管理团队，且基本无需向院线负责， 经营管理、活动策划等自有人员完成，院线方所能提供的方式方法又未必符合不同地区的实际情况。加之地方广电系统在专资、补贴等政策环节通常越过院线直接进行属地管理，院线所能提供的无非就是供片和结算服务而已。这种情况下，影院自然根据分账比例来进行选择加盟的对象。

　　对这些问题，身处局内的传统院线负责人其实都非常清楚。所以各传统院线纷纷开始介入影院投资，增强与影院的资本联结。无奈院线资本不够雄厚，只能倚靠参股的方式介入影院，再利用影院这头现金奶牛的产出和院线本身的收益循环滚雪球。但毕竟起步太晚，前十年，他们过于沉溺“牌照经营”的“好日子”中，错失了先机。

　　(本文节选自《从分账比之争看十年院线改革路》，请作者见文后与本刊联系)