派格太合环球文化传媒总裁孙健君发言
主持人 ： 接下来为我们演讲的是北京派格太合环球文化投资有限公司总裁孙健君。1993年，孙健君与北京电影制片厂合资创建了“派格环球影视文化公司”，开创了我国影视传媒业中外合作之先河。
孙健君 ： 首先谢谢《福布斯》给我们这么多机会，尤其是投资业的精英们对话的机会
首先我觉得上帝造人很有艺术的，人有一张嘴、两个耳朵，这个比例非常好，我是听为主，说为辅。很多的高参跟我说，对一些精英人士，讲得越少越好。我们一直以来是用很简单的、清晰的的营利模式。但是我们现在公司的营业模式越来越复杂化了。我也同意刚才王长田先生说的，给我们公司正个名，我们是民营的制作公司。我们去年电视制作营销的利润不到1/2，今年不到1/4 ，并不是我们公司的流水量降低了，而是它占的比重减少了。我们确实正在致力于多元化营销的渠道，不是一个简单的电视节目制作和提供的公司。我们民营制作公司发展思路，这句话应该说是民营的娱乐传媒公司的发展和出路。如何一个成功者都要独辟蹊径，任何一个新的创造者创新的路未必有全新推广的意义。我们公司不指望拷贝别人公司经验来获得成功的发展出路。我们第一要寻求客观的机遇，同时不断的反省我们公司真正的存量在哪儿，我们11年来积累了什么？我们比别人长在哪儿！短在哪儿？当然在座的各位公司都是我们经常观察、研究的对象。
我今天跟大家分享一些我的思考。我们的公司从传统的电视节目制作公司逐步演变成为一个多品种内容的制作、多媒体平台的内容提供和多渠道营销的符合式的营业模式，去年我们是在身体力行方面了。我们之所以这样做，有很多的原因。主要的原因是我们一直在观察所谓的传媒文化产业的现状，我们越来越发现，在中国传媒文化产业基础层面上来讲，项目端还是很平凡的，电影的数量在增多等等，都是项目化经营。但是真正有质量、有远大的发展目标和符合产业亿规划的原则的公司，企业是凤毛麟角，现在只见几棵树不见岭。现在产业链是有严重缺陷的。
第二，我特别想跟大家聊聊特别有趣的现象，8年前我们的环球影视在北京电视台，到现在将近10年了，那个时候，我们在没有任何明确的政策扶持的情况下，我们的节目获得了非常丰厚的利润，而且境况非常好。事隔8年以后，尤其是前年，特别是去年，出台了一系列表面上有利于民营公司发展的政策，但是目前而言，至少是这个阶段而言，我们民营的电信公司的生存环境并没有变好。某种方面来讲，生存的环境和空间更狭窄了。我一直在思考，政策变好了，过去民营不允许做的事，现在鼓励去做在这样的情况下，为什么我们的公司生存环境变坏了呢？我综合认真仔细的研究了去年出台的一些政策，最根本的核心是过去不允许把可经营的资产资源剥离出来，这方面是有了很大的突破，至少在理论和瓶颈上规定的。但是这是最起初的一步，到底能不能实行剥离，这是第二个更重要的问题，这一点就很含糊了，很多的资产没有被剥离出来。
第三，剥离出来以后由谁来经营，还是垄断在国营媒体自己手里吗？还是向社会以公平、公正、公开的原则向全世界开放一切可以经营的资源，这是一个更大的问题。
第四，即便有了新的政策出台，允许向社会公开开放这个资源谁来评估，这些资源到谁手里去。我最近和IHK的高层有一些接触，日本的电视台IHK电视台来自于全民，他们也是国营的公司，这个国营的公司不单受政府的干预，还受全国的老百姓干预。全国的老百姓有对电视台有监督的权利，如果能做到这一点的话，媒体的资源向社会开放然后接受全世界的监督，监督它的经营效益、效力，这样的话，如果说作为我们传统的民营制作公司出路才会有，这是一个根本性的问题。这个资源是不是能够公平、公正、公开的向全社会开放，能够非常有市场化的机制，能够使资源最大程度的市场化，这是一个深层次的问题。
我们这段时间的政策走出了第一步，这是可喜的，但是引发了一个深层次的问题。由于这样的政策导致了竞争环境短时间的收缩，使得我们公司确实要考虑我们不能孤注一掷的抱着电视的一条腿，我们必须有新的模式，我们必须走多元化的传播平台和复合型的渠道。我们反复的评估了11年的积累，我们最大的一个财富，就是我们有能力生产多样化的、一流品质的文化产品。我们在过去当中，电视节目而且多种平台，包括谈话栏目、资讯栏目、现场综艺栏目也包括大型晚会、大型纪录片、情景喜剧等等方面，我们都有非常成功的节目的策划和制作能力，这点被证实了，而且我们有这种自信。过去我们这些过分的能量依赖的唯一的平台是电视台。我们也付出过很沉重的代价，我们去年和国家的电视台有一次深层次的合作，导致了市场环境没有成熟、政策没有成熟的情况下，我们的净亏损几千万，你想平台的扩展是可遇不可求，这个市场环境不够成熟。
刚才我跟长田聊天的时候，他说他是一个部分悲观主义者，我说我是一个乐观主义者。我并没有对传统的电视行业有更广阔的发展空间，我们一定会有更好、更深的利润，这是肯定的。我们不会只限于经纪独立，我们肯定会两条腿、三条退一起走。我们新媒体、移动媒体甚至于IT终端产品给我们内容提供商提供了非常宽阔的发展平台。我们最近在这封建做了很多的尝试，包括有机的结合和IT的产品，IT已经步入了黄昏期，服务和销售的竞争也饱和了，剩下的就是捆绑内容，我们的内容提供商有多种内容提供能力的内容提供商，我觉得我们的时机一定会来到的。我在嘎纳电视节的时候看到一个非常有趣的事情，我们看到手机运营商、移动通讯运营商已经在电视运营商边儿上搭了一个小平台，说“我们要进入你们电视行业里面”。到了前年，他们自己单独立了一个棚。到了今年，我听说是“你们等着吧，我来收购你们”。新媒体完全是变被动、互动再转向主动，我们的内容提供商也从被动走上互动的时代。我们今年一定会从多媒体的互动方面考虑，我们的过渡时期，跟流媒体等等互动起来，在IT产品没有真正的清晰、稳定的流动形势下，我们先以内容互动的方式参与。久而久之，我们会创造出更多的境界，就是主动，主动为新媒体提供定制的内容。
我们上次在互联网的研讨会上说，我们可能有一些误区，在新媒体、宽带包括有些手机的运营商、信息运营商跟我们谈的时候，他们说“你们的内容闲着也是闲着，我们先现在投资，有钱我们分，没钱也没关系”，我是采取不理睬的态度，因为这种切入点是不对的。至少是第二个阶段值得期待，我们共同来研发一些在流媒体在内容形式上进行互动的形势我们愿意做。在更高的境界，任何一个新的多媒体如果有内容需求的话，应该定制内容，适合目标受众，适合他们独特的传播手段，这些是我们愿意去做的，而且对双方有更大的营利空间的事情，我们公司将在这个方面来扩展。出路就在于寻求和多媒体从被动变为互动转为主动的发展出路。
第二个发展出路，变单一的模式为复合的模式。我们今年有一个项目，将来我刚才说的东西，我们受南京市政府的委托，做一个大型的歌舞剧，投资非常的庞大，每年一度的大型演出做了五年，也是盛况空前。我们的价值何在，我们是比前面做得更好，还是有新的模式经营它，我就根本我们公司的日常积累，策划出一套多元化整合营销的模式，就是同样一个大型晚会，本来是2000多万的投资一晚上就没有了，我们可以把它变成全球巡演、变成电影或者是多文化产品的系统工程，这种系统工程既有多元化的模式，又营利双收，这正好符合南宁市政府他们的要求。
这是我们今年专门制作一个整合营销，我们一个是大型事业部承办，也包括推广、整合营销把内部资源打通，把单一的营业模式多元化，使得摊销成本增加收益，这是我们公司近期要身体力行的举措。我们没有同样的方式给所有的人提供成功的经验，我们也是洗耳恭听，希望跟各位学到更多的经验。
最后我说一句话，机会和挑战并存，对于你们投资人来讲，其实这句话更有意义，对于中国的传媒市场来说，确实是投资最好的时机，同时也确确实实是有很大的风险的时机，看准了是十倍几十倍的利润空间，看不准，确实有风险，但是我们的价值在于有风险的跳入，找到合适的切入点，我也欢迎各位和民营公司有投资意向的公司有联系。
主持人 ： 下面为我们演讲的是克顿顾问副总经理刘智先生。刘智先生是电视频道节目定位与营销定位的倡导者，领导克顿团队协助江苏卫视、湖南卫视调整节目编排和覆盖规划、贯彻战略定位、协助制定四川卫视“大众消费品牌的成就者”、河南卫视“快速启动枢纽市场”的营销定位，实现收视成倍增长、覆盖区域稳步扩张。
