北京光线传媒有限公司总裁王长田发言
王长田 ： 如果不是处于对公司的尊敬，今天我真得不想做这个发言，有几个原因：第一，我认为我们这个行业里面说得太多了，应该把更多的精力放在怎么做上？第二，我个人的一些特点，我个人的嘴把不住门儿，要不在演讲当中经常透露企业的机密，要不把企业的事当成自己家的事，有的时候会得罪有关部门的领导。但是，既然来了还是要说几句，
今天说的是我们自己家里的一些结论，所以定位成一个制作行业五年来的基本结论，我认为自己心里发虚。我们今年工作的年会我谈到了一些我们教训和基本的结论，我觉得对光线本身而言是有指导作用的。我今天愿意把这些东西拿出来和大家一起分享。
光线是从1999年正式从事这个行业，现在是五年半的时间。在五年多的时间里面，见证了中国电视制作业的所有的过程。而且又有很多血的教训，我相信这是教训是整个行业里面大家可以感受到的。由此，我们得出一些结论，第一，在传媒平台没有市场化的前提下，所谓的“内容为王”是不成立的，内容必须以传播平台相结合。“内容为王”一直是雷世东先生坚持的理念，如果雷世东没有MTV的频道的话，“内容为王”怎么体现呢？在美国这样一个渠道是完全开放的社会里面，渠道的作用也是显而易见的。所以，片面的得出“内容为王”我认为是有片面性的，但是我愿意相信这一点。这些年走过的历程来说，我相信这个结论是有问题的。
在中国没有市场化的传媒的领域，我认为这种情况更加的明显。比如说，光线的作为内容而言的话，对这个行业做得是最好的。但是这两年发展比较缓慢的，其中有一个原因是我们根本没有办法掌握平台，而互联网公司是一个传播公司，但是毫无例外的都是渠道公司，像新浪包括一些无限增值业务的公司，他们都是同时具有内容和平台本身。而在电视领域里面，制作公司是不用取道的，所以，它处处受到电视台的制约。所以，现在电视行业的问题不是政策的问题，只有两个方面的欠缺：第一不能进入制作领域，第二不能用平台的本身。但是可以拥有频道的经营权，恰恰这种政策本身是没有什么问题的，但是在实施的过程当中，电视台受到垄断的阻碍，平台掌握在他们的手里，所以即使做在好的东西，也不能得到友好的推广。
有人说光线并不是真正的那么有影响力，所以在电视上可要可不要。但是如果只要两个电视台不要的话，你在全国根本没法儿进行。而中央电视台作为一个全国性的机构，到目前为止，还没有一个外地制作的节目在中央电视台播出。所以，这样一个平台你怎么可以生产高质量的内容呢？你怎么可能消化大的成本呢？这是一个基本的现实问题。我们看到外资的公司，在这次44号令之后，首先选择跟国有传媒合作，也是因为这个考虑。按道理来讲从机制、活力、发展潜力来讲，都是民营公司更有前途。但是，外资公司处于目前短期内市场的需要，它必须和平台公司合作。最近广电总局又说只能合作一家公司，这一家外资公司选择什么变得非常的重要。我相信在一般的民营公司，可能个别的民营公司会好一些，基本上没有太大的机会。
如果做电视内容的话，我认为必须跟平台进行沟通。我们看到很多人做这个努力，旅游卫视、青海卫视、内蒙古卫视、贵阳电视台等等很多，当然我们自己也在做这样的事情。如果还想在电视行业里面生存和发展的话，想做大的话，我认为这是一个必由之路。如果仅仅满足于做内容提供商的话，当然你不在乎平台，只不过利润会比较有限。
第二，必须用新技术、新媒体、新的商业模式重新打造传统的制造业，以获得像互联网行业的高速增长，仅仅依赖电视发展行业是非常有限的。光线是从1999年就开始挣钱的，我们每年都挣钱，在互联网最低谷的时候，光线就有几千万利润。可能是我们后面的10家公司的综合，也无非是我们一家的，我们做到这样一个地步，这么努力去做，但是和互联网公司相比的话，一个小公司，我们是一个慢公司，这说明一个行业问题。
在一个成长缓慢、垄断的没有长化的一个环境里面，你不可能有高速的增长，没有高速的增长，一个企业就很难在这个市场上真正立足，比如说你很难真正走向资本市场，如果要上市的话，不怕你的利润小，怕你的增长速度不够。所以，我认为这一点对我们来讲，是一个非常大的启示。恰恰在这一点上，传统的公司步伐非常缓慢的，是因为我们自己觉得自己有一些资源，而且我们忽略的挖掘资源。我认为这一点可能像宋柯也可能跟我有一样的想法，他原来也是做音乐的，后来做数字音乐做得也很出色。
我们现在的光线调整自己业务的方向，我希望未来光线是一个以高科技为导向的多媒体制作商，而不是一个电视内容的制作商。所以，将来谁要是跟我说我们是电视制作公司，我跟谁急，我认为这是骂人的，谁是电视节目制作公司，这是一个没有出息的公司。当然我认为这里要辩证的看，因为我们有一些资源，如果我们具备了一些很好的理念，快速行动起来的话，我们相信我们对互联网时代在3G时代、ITTV时代我们有更多的优势，而现在的公司是有可能在未来的竞争当中，产生一种重新的洗牌。比如说，门户网站公司，当然存在增长优势，但是他们的包袱也非常多，比如说如果你不放弃窄带的业务，我相信这里会形成一个冲突。当然同样电视行业也面临这样的问题，但是我们公司从利润来讲的话，来自于新技术的利润大概占到我们公司的1/10，我们希望在三年以后能够占到50%，那个时候我们希望对外宣称电视业务是我们的附属业务，而不是对外宣称新媒体业务是我们的附属业务。因为，从技术的角度来讲，比如我们举例来讲，MTV是一个高端的技术，它完全覆盖到现在模拟电视和数字电视所有的特点，所以在未来内容提供的时候，你是为低端的技术提供内容，还是为高端技术提供内容，如果你为高端提供的可以作低端上播出，但是在低端上提供的内容可能在高端上播出。现在的所有制作公司都必须转型。
第三，电视制作行业的竞争，正在发生变化，竞争对手正由同类的公司和电视台转化成多媒体公司，互联网公司、新技术公司、外资传媒公司。今年在我们年会上讲，如果我们今年眼光还将盯在太合等等公司，我认为是完全没有出息的，因为他们已经完全不是我们的竞争对手。我们有前瞻的眼光，我们可以看到真正的竞争对手是互联网公司，我们现在看到新浪娱乐带着摄像机拍东西，他们会在网上做一些视频的节目，我们知道盛大收购新浪的一个主要的原因，是因为他想进入IPTV新的娱乐领域。我们知道所有的大的互联网公司都知道2005年重要的任务就是IPTV，还有像QQ等等很多的公司，他们实际上都在进入娱乐业。盛大对娱乐业进行全方位的调研。微软公司、雅虎在洛杉矶好象有一个办公楼都快变成雅虎的总部了。他们看到了未来，就像我们看到未来的互联网机会一样，他们同样看到了这方面的机会。而且，他们这种互联网的文化，他们的行动更快、资金更加的充足。
我们现在正在重新定位我们的竞争对手，所以我们研究每一个互联网公司他们下一步的动向，因为我们要做的事情和他们一样，只不过大家的出发点不一样而已。光线正在做MTV，我们已经规划出我们自己的方向，同时3G的业务我们也在寻找我们自己的优势，构筑自己的门槛。
外资传媒，也仍然是我们一个重要的竞争对手，但是如果这些外资传媒也是停留在传统的观念之上的话，我认为在中国它也不会成为我们主要的竞争对手。在亚洲地区，只有在印度，像新闻集团和索尼公司，有一定的影响力以外，在其他的地区，外资传媒基本上没有什么影响，你可以看任何一个亚洲的国家，这说明一个文化的差异。当然还有政策的一些限制，所以，我认为大家把外资看成是一个主要的竞争对手，我认为是太高估了他们，我们跟他们在中国市场上已经有好多年的竞争，我认为没有什么问题，在音乐上我们的竞争优势是非常的名明显的，不管是我们的节目还是其他，已经远远超过了他们。我们今年会搞80场活动，这些活动都会有赞助商的，所有这些活动都会遇到外资大的传媒公司的竞争，比如MTV等等基本上都是以我们为主。所以我认为不是一个问题，恰恰是互联网公司才是最可怕的公司。
第四，靠自身滚动发展已经无法适应形式，必须借助投资合作、融资上市资本手段成长壮大。光线是在1999年初的时候从10万做到现在，我已经跟投资者接触已经有两三年时间，我从重来宾到很多的投资者对我们的看法，对我们公司的看法、等等，但是最终或没有做融资。我认为这不是一个光彩的事情，但是确实是管理者的一个侧。我们公司的潜力、布局法国做好之前，而且在你的资金并不是那么紧缺之前，做这种融资，可能不一定是对公司的利益是最或的
同样，收购兼并也是一样的道理，在这个之前我们会满足的说我们自己做了业务，基本所有的业务都是我们自己做的，比如说报纸，我们做成国内的最好娱乐报纸，现在已经有了几十万份全国有的发行量。比如我们搞活动，我们搞80场活动，成为最大的活动公司，做互联网的话，我们会做成中国最大的互联网公司。但是再往下面发展的话，速度太慢了。所以，去年年底到今年年初的时候，我们已经开始做了收购兼并的工作，包括我们投资一个国内试点的电视剧公司，包括我们收购国内在包装领域第一品牌，包括我们和电视台成立30家合作公司等等，当然这些公司我们都没有对外公布，这些我们已经在做了。当然，还有上市，我们希望在准备好今年年底之前，做好上市的准备，但并不意味着我们一定要上，如果我希望如果在那个时候市场环境是好的，我们的增长可以达到要求的话，我们是有能力在那个时候上市的，我们在做一些准备。
我认为在下一步的电视行业，会出现比较频繁的收购和兼并的浪潮。在我们之前很多的制作公司，都吸引了投资者，都有一些资本的动作。但是，规模都不是很大，我认为在2005年会有一些比较大的动作，包括我们自己会物色一些公司进行投资或者是兼并。
第五，必须用新思路、新模式进行内容制作，创作独一无二的内容，并进行工业化的生产，尤其必须形成强势的品牌效应。制作行业，我认为这些年来大家做不大的还有一个原因，就是每一家公司的内容，相对电视台而言，都不是那种必不可少的内容、独一无二的内容，所以电视台完全把你的内容拒之门外，第二，即使你找到了好的内容，但是负责迅速扩大你的规模，形成一个工业化的生产。第三没有优势形成一个强势的品牌。制作公司制作节目，电视台不可能给你最好的频道，那些东西他会留给自己，所以意味着你的收入不会很高。如果你拿收视率卖广告的话，肯定是很有问题的。我们找到一个办法就是必须有一个非常好的品牌，我举例子来讲《音乐风云榜》，从他的收入来讲并不是全国最好的，但是他的收入可以排在前10位，原因在于它有独一无二的音乐节目的品牌，所以吸引的百事公司和我们进行长达6年的上亿元的合作。比如现《娱乐现场》现在做成《摩托罗拉娱乐现场》，这也是合作。比如说我们和其他公司相区别，有一个公司开会的时候，他们在总结的时候说为什么我们挣的钱没有光线那么多，为我们我们的影响力没有光线那么大呢？有一个员工说因为光线有一个亿，我们没有，这说明一个品牌的重要性。
工业化的生产，我们是最早在电视节目经营和生产的每一个环节上建立工业化标准的公司。我们可以迅速扩大规模，比如说在3个月之内我们可以开展个完整的娱乐电视频道，同时网络电视、数字付费频道，我们数字付费频道这个月就可以开播，我们可以做到这一点。工业化意味着规模是可以不断扩大的，产业是标准化的，资源是共享的，成本是不断的降低的等等这样一些东西。但是，在制作行业里面建立行业化、工业化的标准是非常难的一个事情，意味着严密的制作流程、分工的协作等等，恰恰是非常难以做到。光线是价值的话，可能是品牌的价值，而不是因为我们在电视台上已经有300个电视频道、600个节目在播出。也许有一个卫星频道最够了。但是，放什么样子的东西，连续持续不断的保持质量，是一种稳定、不断提高的，这一点是非常重要的。
我今天没有什么特别的准备，我认为今天所说的东西，如果是有更多的时间的话，我会说得更清楚一些，但是时间还是有限，所以有什么不当之处，请大家批评指正。谢谢大家！
