嘉兴市电影公司经理吴衍明

　　随着我国改革开放的进一步深入和加入WTO世贸体系参与全球经济一体化进程的加快，作为电影发行放映体制改革的院线制的引进，标志着电影行业真正从计划经济时代走向了市场经济时代。

　　在全国各地纷纷展开的轰轰烈烈的院线组建过程中，原有的发行体制被打破了，首先是名称符合国际惯例的院线公司，取代了原先的发行模式，这是时代的进步、改革学习的产物。然而这些院线公司的内涵与真正意义上的符合电影产业化发展的院线制，尚有较大的差距，院线公司对属下影院也仅限于供片收片租等投放管理内容。仔细分析起来我们可以看到绝大部分影院仅仅是以松散型的方式选择院线加盟，这尤如一根细线穿起了一串珍珠，一有外力便会散落。这样的院线在管理体制上，各自为政，各取所需；在利益分配上争多争少，随行就市；这种脆弱的利益机制，令人觉得在电影产业化的发展战略上受到很大限制，既使有什么宏图大略如今也难以施展。因此这只是转型期电影产业的一种初级过渡状态，但是这种过渡是令人焦虑的。入世后对国内电影业的保护期是有限的，由于体制、资产属性等目前仍然存在的深层原因，形成具有强大号召力的品牌院线还有一定的困难。但是，业内人士如不积极快速努力，将会丧失很多本应水到渠成的发展机遇。电影走产业化发展之路是历史发展不可逆转的趋势，然而拉开了院线制的大幕并非台台都是好戏。谁主沉浮，还看各自的发展战略。电影产业化发展呼唤真正意义上的品牌院线。

　　一、阻碍绝大多数院线公司形成品牌的原因探究

　　目前在全国现有的30多家院线公司中，不乏年票房在3000万元以上的大院线，而称得上品牌院线的尚需细细琢磨。大部份院线都只是以签约的形式组成结构松散的暂时联合体，缺乏真正以资本为纽带的紧密有机联结。因此，也只能是俗称的原发行公司的翻版公司，现实的总体感觉是发行的中间层次确实减少了，但院线公司的中间管理层次基本没有了。最初愿望的四个统一：统一品牌，统一排片，统一经营，统一管理，能统起来的，也就是统一排片。这就是翻版了的院线公司普遍存在的问题：

　　(一)由于体制、资产行政区域归属的原因，无论是国有独资，还是股份制院线，在管理上不同程度都存在着本位意识，不能形成广纳贤才的战略思路。

　　1、院线总部经营人员基本在本单位本部门选拔。容易与属下影院形成经济利益对立。

　　2、获得的利益分成(除了必要的直接成本支出)更多考虑的是养人而不是发展。

　　(二)院线公司绝大部分没有制片能力，而片商供应给各条院线的影片都是一样的，一个城市几乎也是同步上映，院线公司之间没有特色，而从各自的成本考虑，普遍对影片的宣传策划投入存在明显不足。

　　(三)眼前利益考虑较多，发展战略投资很少，如对院线单位各层面人员的再教育培训，企业文化的建立贯穿基本没有投入。

　　(四)对市场的监控机制不完善，院线公司对所得的微薄利益也没有太大的积极性。

　　作为一种产业的发展，没有坚实的经营理念，没有有效的管理层面，没有强有力的人才战略，谈何品牌，更何谈做强做大。

　　二、他山之石可以改玉，正确评估自我，尽快确立院线经营理念

　　目前在全国已建立的30多条院线，应该说是推动了电影业的改革，在中国电影的发展史上必将留下深刻的烙印。然而分析其现状，还需不断变革，大致分析起来，有一些院线是以行政手段组合起来的；有一些院线则以公司多让利组建起来的等等。特别是一些松散签约的院线，其本身结构十分不稳定，随着利益驱动而决定进止，当利益取向难以一致时，其抗击市场风险的能力则更是疲软。其经营的步履其实是很艰难的。显然，这都不是长久发展之计。在这信息化和经济竞争高速发展的时代，品牌就是企业的生命力，千万不要因为我们的好恶、偏爱而让一些本应在市场上迅速站稳脚跟的影院贻误了发展的机遇。院线制经营在国内还是一个新生的产物，还没有形成太多的经验，一个新生事物成长发展需要吸收别人的经验和教训，甚至直接学习别人的长处。我们可以通过对一些跨国品牌公司的了解悟出些什么。笔者在与一些跨国公司工作的年青人接触中，发现他们很引以为自豪的，是由于投身的公司具有强大的品牌效应和国际知名度或全球500强之类的身价，因此，他就取得了一个良好的工作环境依托和具备了个人发展的无限空间，以及接踵而来的国外培训经历等等。这些实实在在的良好职场条件，就构成了品牌公司的魅力所在。例如西门子通讯有限公司是一家与中方合资的跨国公司，进入中国的十多年发展中，让中方人士感受最深的最大成功，就是发展战略，特别是人才战略。在西门子公司，人员每十个月将会重组一次，管理层一般任期三年，最多五年。在企业中流行的一句话就是“没有谁是真正的老板，老板就是员工”。再如快餐业的麦当劳、肯德基的经营人才战略，就是不断的发展，不断的招聘员工，不论地域、性别，不断培养提升人才。往往一个省份的第一家店就是培养管理人员的摇篮。这种横向、纵向地选拔管理人才战略，既保证了企业的发展战略得以贯彻，服务品质得以保证，又使得企业员工的整体平均年龄趋于年轻化，始终充满活力。再如近些年在国内迅速发展的各种行业的连锁经营公司，其属下的加盟店资产都是相对独立的，但连锁公司对加盟店的要求从选址、规模、标志、色彩识别、门店装修样式、服务规范、价格标准等都设定了统一的规范，这样的加盟店在经营上是独立自负盈亏的，但总店有常规性的经营指导和质量监督，因此品牌连锁企业在各个城市服务水准基本能达到一致。而我们的30多条院线中，有许多恐怕连这种加盟后的管理手段都不具备，因此更遑论名牌云云。所以现在留给我们的院线公司思考的问题已显而易见了。

　　三、品牌战略是电影产业化发展的必然

　　品牌是经营的灵魂，品牌是发展战略铸就的，品牌是由实力打造出来的，品牌是一种凝聚力，是无形资产、品牌终究将产生巨大的经济效益。电影的品牌院线应该是有特色的，让追随者有东西可学有利可图的。在希望通过以资产为联结组建紧密型院线的艰难路途中，我们不能把难以形成品牌院线的责任完全推向这一难点。要创造中国特色的品牌院线，我们可以向成熟的国外院线、品牌连锁经营企业学习借鉴，关键是无论是谁都要把自己摆在改革的起跑线上，形成公平竞争的局面，打破地域和行业界线，建立务实的发展战略，人才使用机制，建立健全的院线管理体制。如各院线属下影院分散在各地，有的甚至路途遥远，没有相应的管理督查机制就很难保证经营的规范化。院线应该设立以片区为单位的业务主管督导、财务主管督导、服务品质主管督导，建立质量督查机制，院线总部应该充分利用本院线人力资源建立健全的培训机制，推行确立的经营理念，建立人才换岗流动机制、宣传策划指导机制，保证院线的经营品质和品牌的确立。根据实力买断部分标志院线经营特色的影片，形成本院线独家放映。根据市场规律，有计划地策划一系列有节律的电影活动，生产院线特有的电影衍生产品。不妨向连锁加盟公司学习建立起一整套新影院加盟的规范条例，这种条例包含从最初的，初步评估，经营理念的确认，投资规模、技术要求到市场营销策划人员培训，服务人员的培训，设备采购、技术支持、财务指导等一系列成套的规范服务，一个品牌院线的形成这一切都是必不可少的。电影的产业化发展必然造就一批品牌院线的产生，品牌的形成是由坚实的经营理念，用时间和实力打造出来的。只有在一个领域里长期的专业化发展，才能铸就成一个品牌。只有品牌院线的确立才能真正的推动电影产业化发展的伟大进程。